Podstawowe strategie Michaela Portera Michael Porter. Ogólne strategie Portera Rodzaje strategii Michaela Portera

„Celem strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest stworzenie pozycji, w której przedsiębiorstwo będzie mogło najlepiej obronić się przed działaniami

sił konkurencyjnych lub wywieraj na nie wpływ na swoją korzyść.” Michaela Portera

Pierwsza kluczowa koncepcja Portera identyfikuje pięć głównych sił konkurencyjnych, które:

jego zdaniem decydują o intensywności konkurencji w każdej branży.

Pięć sił konkurencyjnych wygląda jak to:

Zagrożenie wejściem do branży nowych konkurentów.

Zdolność Twoich klientów do negocjowania niższych cen.

Zdolność Twoich dostawców do negocjowania wyższych cen na swoje produkty.

Zagrożenie pojawieniem się na rynku substytutów Twoich produktów i usług.

Stopień zaciekłości walki pomiędzy istniejącymi konkurentami w branży.

Typowe strategie konkurencji według Michaela Portera

„Strategia konkurencji to działanie defensywne lub ofensywne, mające na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie pięciu sił konkurencyjnych i uzyskanie w ten sposób wyższych zwrotów z inwestycji” Michael Porter.

Porter przyznaje, że firmy wykazały wiele różnych sposobów osiągania celów, ale podkreśla, że ​​lepsze wyniki niż inne firmy można osiągnąć dzięki zaledwie trzem wewnętrznie spójnym i skutecznym strategiom:

Minimalizacja kosztów.

Różnicowanie.

Stężenie.

Pierwsza typowa strategia: minimalizacja kosztów

W niektórych firmach menedżerowie przywiązują dużą wagę do zarządzania kosztami. Chociaż nie zaniedbują kwestii jakości, obsługi i innych niezbędnych rzeczy, najważniejsze w strategii tych firm jest redukcja kosztów w porównaniu z kosztami konkurentów w branży. Niskie koszty zapewniają tym firmom ochronę przed pięcioma siłami konkurencyjnymi.

Gdy firma stanie się liderem minimalizacji kosztów, jest w stanie utrzymać wysoki poziom rentowności, a jeśli mądrze zainwestuje swoje zyski w modernizację sprzętu, może przez jakiś czas utrzymać pozycję lidera.

Przywództwo kosztowe może być skuteczną odpowiedzią na siły konkurencji, ale nie gwarantuje porażki.

Druga typowa strategia: różnicowanie

Jako alternatywę dla przywództwa kosztowego Porter sugeruje różnicowanie produktów, tj. różni się od reszty w branży. Firma realizująca strategię różnicowania mniej przejmuje się kosztami, a bardziej tym, że jest postrzegana jako wyjątkowa w swojej branży.

Na przykład firma Caterpillar kładzie nacisk na trwałość swoich ciągników, dostępność serwisu i części oraz doskonałą sieć dealerów, aby wyróżnić się na tle konkurencji.

Strategia różnicowania pozwala na istnienie kilku liderów w tej samej branży, z których każdy zachowuje jakąś charakterystyczną cechę swojego produktu.

Jednocześnie zróżnicowanie niesie ze sobą pewne ryzyko, podobnie jak strategia przywództwa polegająca na minimalizacji kosztów. Konkurenci stosujący strategie minimalizacji kosztów potrafią z powodzeniem naśladować produkty firm realizujących strategię różnicowania, aby przyciągnąć konsumentów i skierować ich do siebie.

Trzecia typowa strategia: koncentracja

Ostatnią typową strategią jest strategia koncentracji.

Firma realizująca taką strategię koncentruje swoje wysiłki na usatysfakcjonowaniu konkretnego klienta, konkretnej linii produktowej lub rynku w określonym regionie geograficznym.

Podczas gdy strategie minimalizacji kosztów i różnicowania mają na celu osiągnięcie celów całej branży, strategia całkowitego skupienia opiera się na bardzo dobrej obsłudze konkretnego klienta.

Zasadnicza różnica pomiędzy tą strategią a dwiema poprzednimi polega na tym, że firma wybierając strategię koncentracji decyduje się na konkurowanie wyłącznie w wąskim segmencie rynku. Zamiast przyciągać wszystkich klientów oferując im tanie lub unikalne produkty i usługi, firma realizująca strategię koncentracji obsługuje bardzo specyficzny typ klienta.

Działając na wąskim rynku, taka firma może próbować zostać liderem kosztowym lub realizować strategię różnicowania w swoim segmencie. Jednocześnie boryka się z tymi samymi korzyściami i stratami, co liderzy minimalizacji kosztów i firmy wytwarzające unikalne produkty.

M. Porter zidentyfikował trzy główne strategie, które są uniwersalne i mają zastosowanie do każdej siły konkurencyjnej. Ten - przewaga kosztowa, zróżnicowanie i koncentracja.

Przewaga kosztowa stwarza większą swobodę wyboru działań zarówno w polityce cenowej, jak i w ustalaniu poziomu rentowności produktu. Strategia redukcji kosztów była szeroko stosowana na przełomie XIX i XX wieku. Dziś zyskuje nową popularność ze względu na fakt, że rozwinięte gospodarki rynkowe weszły w tzw. „erę deflacji” (w wyniku nasycenia rynków), co oznacza ogólny spadek cen i dochodów ludności. Główna wada tej strategii: w wyniku redukcji kosztów często dochodzi do nieuzasadnionego obniżenia jakości wytwarzanego produktu.

Różnicowanie oznacza stworzenie przez firmę produktu lub usługi o unikalnych właściwościach, które najczęściej są zabezpieczone znakiem towarowym. Kiedy wyjątkowość produktu jest zabezpieczona prostą deklaracją, wtedy mówi się o wyimaginowanym zróżnicowaniu. Strategia ta rozpowszechniła się w gospodarkach rozwiniętych w drugiej połowie XX wieku. ze względu na nasycenie i indywidualizację popytu konsumenckiego. Główna wada tej strategii: często wymagane są znaczne inwestycje w procesy badawczo-rozwojowe i innowacyjne.

Skupienie- jest to koncentracja uwagi na jednym z segmentów rynku: specjalnej grupie nabywców, towarach lub ograniczonym obszarze geograficznym ich dystrybucji. Jej główną wadą jest wymóg dokładnych wyników badań marketingowych, co nie zawsze jest możliwe.

Każda z tych strategii wymaga niezbędnych zasobów, umiejętności i właściwych działań zarządczych menedżerów.

W rezultacie w naszych czasach powstało pięć opcji podejścia do strategii konkurencji firmy, a mianowicie:

1. Strategia przywództwa kosztowego przewiduje obniżenie całkowitego kosztu wytworzenia produktu lub usługi, co przyciąga dużą liczbę nabywców.

2. Strategia szerokiego różnicowania ma na celu nadanie produktom firmy specyficznych cech, które odróżniają je od produktów firm konkurencyjnych, co pomaga pozyskać więcej klientów.

3. Optymalna strategia kosztowa umożliwia klientom uzyskanie większej wartości za wydane pieniądze dzięki połączeniu niskich kosztów i szerokiego zróżnicowania produktów. Celem jest zapewnienie optymalnych (najniższych) kosztów i cen w stosunku do producentów wyrobów o podobnych cechach i jakości.

4. Strategia skoncentrowana, czyli strategia niszy rynkowej oparta na niskich kosztach, skierowana jest do wąskiego segmentu odbiorców, gdzie firma wyprzedza konkurencję niższymi kosztami produkcji.

5. Sformułowana strategia, czyli strategia niszy rynkowej, oparta na różnicowaniu produktów, ma na celu zapewnienie przedstawicielom wybranego segmentu towarów lub usług najlepiej odpowiadających ich gustom i wymaganiom.

Rys. 4.1 Pięć głównych strategii konkurencyjnych

(z książki Michael E. Porter. Strategia konkurencyjna: Nowy Jork: Free Press, 1980. s. 35-40)

Na ryc. Rysunek 4.1 przedstawia pięć głównych podejść do strategii konkurencyjnej; każdy z nich zajmuje inną pozycję na rynku i zapewnia zupełnie inne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem. W tabeli Rysunek 4.1 przedstawia cechy charakterystyczne tych strategii konkurencyjnych (dla uproszczenia obie odmiany strategii skoncentrowanej połączono pod jednym hasłem, gdyż jedyną ich cechą wyróżniającą jest podstawa przewagi konkurencyjnej.

Tabela 4.1. Cechy wyróżniające główne strategie konkurencyjne

Typowe strategie rozwoju

Istniejący referencja (standard) strategie rozwoju organizacji:

· strategie skoncentrowanego wzrostu;

· zintegrowane strategie wzrostu;

· zdywersyfikowane strategie wzrostu;

· strategie redukcyjne.

Przyjrzyjmy się każdemu z nich.

Grupa 1. Skoncentrowane strategie wzrostu:

· strategię wzmacniania pozycji już opracowanego produktu na już rozwiniętym rynku (poprzez działania marketingowe);

· strategia poszukiwania nowych rynków dla już wyprodukowanego produktu;

· strategia rozwoju nowego produktu na już rozwiniętym rynku.

Grupa 2. Zintegrowane strategie rozwoju:

· strategia odwrotna integracja pionowa(integracja z dostawcami);

· strategia najpierw integracja(integracja z dystrybutorami i organizacjami sprzedażowymi).

Grupa 3. Zdywersyfikowane strategie wzrostu:

· strategia skoncentrowana dywersyfikacja(poszukiwanie dodatkowych możliwości wytwarzania nowych produktów w oparciu o istniejącą starą produkcję; pozostaje w centrum działalności);

· strategia dywersyfikacja horyzontalna(produkcja nowych wyrobów w nowej technologii, innej niż stosowana na już rozwiniętym rynku);

· strategia dywersyfikacja konglomeratu(firma rozwija się poprzez produkcję nowych produktów, technologicznie niepowiązanych z już wyprodukowanymi; nowe produkty sprzedawane są na nowych rynkach; to najbardziej złożona strategia rozwoju).

Grupa 4. Strategie redukcji:

· strategia likwidacji przedsiębiorstwa;

· Strategia „żniw” (ograniczanie zakupów i kosztów pracy, uzyskanie w krótkim okresie maksymalnego dochodu ze sprzedaży istniejących produktów);

· strategia downsizingu (zamykanie lub sprzedaż oddziałów lub biznesów, które nie pasują do pozostałych);

· strategia redukcji kosztów (opracowanie szeregu działań mających na celu redukcję kosztów).

Temat 5 SBU i identyfikacja ich możliwości:

„Aby firma generowała stabilne, rosnące dochody, musi osiągnąć pozycję lidera w jednym z trzech obszarów: produktu, ceny lub wąskiej niszy rynkowej” – powiedział Michael Porter, prezentując światu swoją teorię efektywnej konkurencji. W artykule przyjrzymy się podstawowym strategiom konkurencyjnym przedsiębiorstwa według Portera i zaproponujemy plan działania dla przedsiębiorstwa, które nie określiło jeszcze strategicznego kierunku rozwoju biznesu. Każdy rodzaj strategii konkurencyjnej, który zbadaliśmy, jest aktywnie wykorzystywany w marketingu na całym świecie. Przedstawiona klasyfikacja strategii konkurencyjnych jest bardzo wygodna i odpowiednia dla firmy dowolnej wielkości.

Czołowym specjalistą w dziedzinie strategii konkurencji jest Michael Porter. Przez całą swoją karierę zawodową zajmował się systematyzacją wszystkich modeli konkurencji i wypracowywaniem jasnych zasad prowadzenia konkurencji na rynku. Poniższy rysunek przedstawia współczesną klasyfikację strategii konkurencyjnych dokonaną przez Portera.

Rozumiemy pojęcie i istotę strategii konkurencyjnej dla biznesu. Strategia konkurencyjna to lista działań, które firma podejmuje, aby uzyskać większe zyski niż jej konkurenci. Dzięki skutecznej strategii konkurencyjnej firma szybciej pozyskuje konsumentów, ponosi mniejsze koszty pozyskania i utrzymania klientów oraz uzyskuje wyższą stopę zwrotu ze sprzedaży.

Porter zidentyfikował 4 typy podstawowych strategii konkurencji w branży. Wybór rodzaju strategii konkurencyjnej zależy od możliwości, zasobów i ambicji firmy na rynku.

Ryc. 1 Macierz strategii konkurencyjnych Michaela Portera

Macierz strategii konkurencyjnych Portera opiera się na 2 parametrach: wielkości rynku i rodzaju przewagi konkurencyjnej. Rodzaje rynków mogą być szerokie (duży segment, cała kategoria produktów, cała branża) lub wąskie (mała nisza rynkowa skupiająca potrzeby bardzo wąskiej lub określonej grupy docelowej). Rodzaj przewagi konkurencyjnej może być dwojaki: niski koszt towarów (lub wysoka rentowność produktów) lub szeroka różnorodność asortymentu. Na podstawie tej macierzy Michael Porter identyfikuje 3 główne strategie konkurencyjnego zachowania firmy w branży: przywództwo kosztowe, różnicowanie i specjalizacja:

• Konkurencyjność lub zróżnicowanie oznacza stworzenie unikalnego produktu w branży;
• Przywództwo konkurencyjne lub kosztowe odnosi się do zdolności firmy do osiągnięcia najniższego poziomu kosztów;
• Przywództwo konkurencyjne lub niszowe oznacza skupienie wszystkich wysiłków firmy na określonej wąskiej grupie konsumentów;

Nie ma strategii „pośrednich”.

Firma, która nie wybiera jasnego kierunku swojej strategii konkurencyjnej, „utknęła pośrodku”, nie działa efektywnie i działa w skrajnie niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej. Firma bez jasnej strategii konkurencyjnej traci udziały w rynku, nieefektywnie zarządza inwestycjami i osiąga niskie marże. Firma taka traci klientów zainteresowanych niską ceną, ponieważ nie jest w stanie zaoferować im akceptowalnej ceny bez utraty zysku; z drugiej strony nie może pozyskać nabywców zainteresowanych specyficznymi właściwościami produktu, gdyż nie koncentruje wysiłków na rozwijaniu zróżnicowania czy specjalizacji.

Plan działania

Jeśli Twoja firma nie zdecydowała się jeszcze na wektor swojej strategii konkurencyjnej, to czas na ponowne przemyślenie kluczowych celów i założeń biznesu, ocenę zasobów i możliwości firmy oraz przejście przez 3 kolejne kroki:

Harvard Business Review to najważniejszy magazyn biznesowy na świecie. Z dumą prezentujemy nową edycję serii HBR Top 10 Artykułów, poświęconej problematyce planowania strategicznego biznesu. Jeśli Twoja firma poświęca dużo energii na planowanie strategiczne, ale nie jesteś zadowolony z wyników, to jest to książka dla Ciebie. Spośród setek artykułów HBR na temat planowania wybraliśmy te najbardziej przydatne z praktycznego punktu widzenia. Z nich dowiesz się, jakie siły konkurencyjne należy uwzględnić przy opracowywaniu strategii firmy; które wskaźniki należy wziąć pod uwagę, a które nie; Kto powinien delegować podejmowanie decyzji? I co najważniejsze: jak zamienić świetną strategię w świetne wyniki.

• Czym jest strategia? Michaela Portera

* * *

przez firmę litrową.

Menadżer projektu M. Shalunova

Korektor N. Witko

Układ komputera K. Swiszczew

Projekt okładki Yu Buga

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Opublikowano po uzgodnieniu z Harvard Business Review Press (USA) za pośrednictwem Agencji Aleksandra Korzhenevskiego (Rosja)

© Publikacja w języku rosyjskim, tłumaczenie, projekt. Alpina Publisher LLC, 2016

Wszelkie prawa zastrzeżone. Utwór przeznaczony jest wyłącznie do użytku prywatnego. Żadna część elektronicznej kopii tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieciach korporacyjnych, do użytku publicznego lub zbiorowego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich. Za naruszenie praw autorskich prawo przewiduje wypłatę odszkodowania właścicielowi praw autorskich w wysokości do 5 milionów rubli (art. 49 kodeksu wykroczeń administracyjnych), a także odpowiedzialność karną w postaci pozbawienia wolności do 6 lat lat (art. 146 kodeksu karnego Federacji Rosyjskiej).

Czym jest strategia?

Michaela Portera

I. Efektywność operacyjna nie jest strategią

Od prawie dwudziestu lat menedżerowie uczą się grać według nowych zasad. Firmy muszą być elastyczne, aby szybko reagować na zmiany sytuacji konkurencyjnej i rynkowej. Muszą stale oceniać swoje wyniki, aby osiągnąć lepsze wyniki. Muszą agresywnie zlecać usługi na zewnątrz, aby poprawić wydajność. Muszą także uważnie strzec swoich podstawowych cech konkurencyjnych i obszarów specjalizacji, aby wyprzedzić konkurencję.

Pozycjonowanie, które kiedyś było sercem strategii, jest obecnie odrzucane jako koncepcja zbyt statyczna dla dzisiejszych dynamicznych rynków i ciągle zmieniających się technologii. Nowy dogmat głosi, że konkurenci mogą szybko skopiować Twoją pozycję rynkową, a każda przewaga konkurencyjna jest w najlepszym wypadku chwilowa.

Te nowe przekonania są jednak tylko półprawdami i to niebezpiecznymi, gdyż powodują, że coraz więcej firm schodzi na ścieżkę wzajemnie wyniszczającej konkurencji. Tak, rzeczywiście niektóre bariery dla konkurencji zanikają w wyniku rozluźnienia przepisów prawnych i globalizacji rynków. Tak, firmy, które prawidłowo kierują swoją energią, stają się szczuplejsze i bardziej elastyczne. Jednak w wielu branżach tzw. hiperkonkurencja nie jest nieuniknionym skutkiem zmiany paradygmatu, ale coraz bardziej ropiejącą raną.

Sednem problemu jest niemożność odróżnienia wyników operacyjnych od strategii. Dążenie do produktywności, jakości i szybkości dało początek ogromnej liczbie narzędzi i technik zarządzania: całkowita kontrola jakości, benchmarking, konkurencja oparta na czasie, outsourcing, partnerstwo, reengineering, zarządzanie zmianami. Podejścia te często prowadzą do znacznych usprawnień operacyjnych, jednak wielu firmom nie udaje się przełożyć tych zysków na trwałą poprawę zysków. I stopniowo, niemal niezauważalnie, narzędzia zarządzania zastępują strategię. Próbując osiągnąć postęp na wszystkich frontach, menedżerowie coraz bardziej oddalają swoje firmy od realnej pozycji konkurencyjnej.

Efektywność operacyjna: konieczna, ale niewystarczająca

Zarówno efektywność operacyjna, jak i strategia są warunkami pomyślnego działania, które w ogóle jest głównym celem każdego przedsiębiorstwa. Ale zachowują się zupełnie inaczej.

Firma może wyprzedzić konkurencję tylko wtedy, gdy ma jakąś korzystną cechę wyróżniającą, którą jest w stanie utrzymać. Może zapewnić klientowi większą wartość, stworzyć porównywalną wartość przy niższych kosztach lub jedno i drugie. Poniżej znajduje się arytmetyka największej korzyści: większa wartość klienta umożliwia firmie pobieranie wyższych średnich cen jednostkowych; wyższa wydajność skutkuje niższymi średnimi kosztami jednostkowymi.

Pomysł w skrócie

Wiele działań składających się na rozwój, produkcję, sprzedaż i dostawę produktu lub usługi to elementy składowe przewagi konkurencyjnej. Efektywność operacyjna- jest to lepsze (tańsze, szybsze, z mniejszą liczbą usterek) wykonywanie tego typu działań w porównaniu do konkurencji. Firmy mogą odnieść ogromne korzyści dzięki efektywności operacyjnej, co wykazały w latach 70. i 80. XX wieku japońskie firmy stosujące takie techniki, jak całkowita kontrola jakości i ciągłe doskonalenie. Jednak z konkurencyjnego punktu widzenia głównym problemem związanym z efektywnością operacyjną jest to, że najskuteczniejsze praktyki można łatwo skopiować. Kiedy wszyscy gracze w danej branży zaczną z nich korzystać, następuje ekspansja. granice produktywności– maksymalna wartość, jaką firma może wytworzyć przy danym koszcie, stosując najlepszą możliwą technologię, umiejętności i techniki zarządzania – co skutkuje zarówno niższymi kosztami, jak i wzrostem wartości. Taka konkurencja przynosi absolutną poprawę efektywności operacyjnej, ale nikt nie zyskuje przewagi komparatywnej. Im więcej firm angażuje się w benchmarking, tym więcej konwergencja konkurencyjna osiągają, czyli im mniej firmy różnią się od siebie.

Strategiczna pozycja dąży do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez utrzymanie korzystnych cech wyróżniających firmę. Wiąże się to z prowadzeniem działań różniących się od działań konkurencji lub wykonywaniem tych samych działań na różne sposoby.

Ostatecznie różnice w kosztach lub cenach między firmami zależą od wielu działań wymaganych do opracowania, wyprodukowania, sprzedaży i dostarczenia ich produktów lub usług, takich jak pozyskiwanie klientów, montaż produktu końcowego, szkolenie pracowników itp. Koszty są wynikiem działania , a przewagę kosztową nad konkurencją można osiągnąć, prowadząc określoną działalność efektywniej niż oni. Ponadto różnice pomiędzy przedsiębiorstwami wynikają zarówno z wyboru działań, jak i sposobu ich prowadzenia. Zatem działania są głównymi elementami przewagi konkurencyjnej. Ogólna przewaga lub wada firmy zależy od wszystkich podejmowanych przez nią działań, a nie tylko od kilku z nich.

Pomysł w praktyce

Pozycjonowanie strategiczne opiera się na trzech głównych zasadach.

1. Strategia to stworzenie unikalnej i wartościowej pozycji poprzez zestaw działań odmienny od konkurencji. Pozycję strategiczną można określić na podstawie trzech różnych źródeł:

zaspokojenie nielicznych potrzeb dużej grupy konsumentów (Jiffy Lube produkuje wyłącznie smary samochodowe);

zaspokojenie szerokich potrzeb wąskiej grupy konsumentów (usługi Bessemer Trust skierowane są wyłącznie do klientów bardzo zamożnych);

zaspokojenie szerokich potrzeb dużej grupy konsumentów w wąskim segmencie rynku (kino Carmike działa wyłącznie w miastach poniżej 200 000 mieszkańców).

2. Strategia wymaga kompromisów w konkurencji – wybierania, czego nie robić. Niektóre działania konkurencyjne są ze sobą niezgodne, co oznacza, że ​​przewagę w jednym obszarze można osiągnąć jedynie kosztem innego. Na przykład mydło Neutrogena jest pozycjonowane przede wszystkim nie jako środek czyszczący, ale jako produkt medyczny. Firma mówi nie sprzedaży poprzez wykorzystanie smaków, odrzucając duże ilości i rezygnując z wydajności produkcji. Z drugiej strony decyzja Maytag o rozszerzeniu linii produktów i dodaniu innych marek pokazuje, że nie jest w stanie dokonać trudnego kompromisu: zwiększenia zysków kosztem marży sprzedaży.

3. Strategia wymaga osiągnięcia „spójności” pomiędzy działaniami firmy. Dostosowanie ma miejsce, gdy działania firmy oddziałują na siebie i wzmacniają się nawzajem. Przykładowo w Vanguard Group wszystkie działania podporządkowane są strategii minimalizacji kosztów; środki są dystrybuowane bezpośrednio do konsumentów, a obrót portfelem jest ograniczony do minimum. Dostosowanie przyczynia się zarówno do przewagi konkurencyjnej, jak i do zrównoważonego rozwoju firmy: gdy różne działania wzajemnie się wzmacniają, konkurenci nie mogą łatwo ich skopiować. Próba Continental Lite naśladowania tylko niektórych rodzajów działalności – a nie całego połączonego systemu – Southwest Airlines przyniosła katastrofalne skutki.

Pracownicy firmy muszą nauczyć się pogłębiać strategiczne pozycje, a nie je rozszerzać i poświęcać. Naucz się wzmacniać wyjątkowość firmy, jednocześnie osiągając maksymalną spójność w swoich działaniach. Podejmowanie decyzji, do których grup klientów i ich potrzeb należy dotrzeć, wymaga dyscypliny, umiejętności wyznaczania jasnych granic i bezpośredniej, otwartej komunikacji. Bez wątpienia strategia jest nierozerwalnie związana z przywództwem.

Efektywność operacyjna (OE) to wykonywanie pewnych działań lepiej niż konkurenci. Produktywność to tylko jeden z jej elementów. MA może odnosić się do dowolnej liczby działań, które umożliwiają firmie lepsze wykorzystanie zainwestowanych zasobów, takich jak redukcja wad produktów lub szybsze opracowywanie nowych produktów. Natomiast pozycjonowanie strategiczne polega na robieniu czegoś innego niż konkurenci lub robieniu tego samego na różne sposoby.

Każde przedsiębiorstwo ma swoją efektywność operacyjną. Niektórzy są w stanie uzyskać więcej ze swoich inwestycji niż inni, ponieważ unikają marnowania wysiłku, korzystają z bardziej zaawansowanych technologii, lepiej motywują pracowników lub lepiej rozumieją, w jaki sposób zarządza się określonymi działaniami. Takie różnice w efektywności operacyjnej są ważnym źródłem różnic w rentowności pomiędzy konkurentami, ponieważ bezpośrednio wpływają na względny poziom kosztów.

Różnice w efektywności operacyjnej stały się podstawą japońskiej ofensywy przeciwko zachodnim firmom w latach 80. Japończycy na tyle wyprzedzali swoich konkurentów pod względem wydajności operacyjnej, że mogli zaoferować jednocześnie niższe koszty i wyższą jakość. Warto przyjrzeć się temu bardziej szczegółowo, ponieważ stanowi podstawę dużej części współczesnej debaty na temat konkurencji. Wyobraź sobie granicę produktywności obejmującą wszystkie najlepsze praktyki istniejące w danym momencie. Można ją traktować jako maksymalną wartość, jaką firma dostarczająca produkt lub usługę może wytworzyć przy danym koszcie, korzystając z najlepszych dostępnych technologii, umiejętności pracowników, praktyk zarządzania i zakupionych nakładów. Koncepcję granicy produktywności można zastosować do konkretnych działań; do grup powiązanych działań, takich jak realizacja zamówień i produkcja, a także do wszystkich działań firmy jako całości. Zwiększając efektywność operacyjną, firma zbliża się do granicy produktywności. Może to wymagać inwestycji kapitałowych, zatrudnienia nowych pracowników lub po prostu nowych metod zarządzania.

Efektywność operacyjna i strategiczne pozycjonowanie

Granica produktywności stale się poszerza wraz z pojawieniem się nowych technologii, ewolucją podejść do zarządzania i udostępnieniem nowych zasobów. Na przykład laptopy, łączność mobilna, Internet i programy takie jak Lotus Notes na nowo zdefiniowały granicę produktywności w sprzedaży i stworzyły bogate możliwości łączenia sprzedaży z działaniami takimi jak przetwarzanie zamówień i obsługa posprzedażna. Podobnie odchudzona produkcja, która obejmuje całą „rodzinę” działań, doprowadziła do znacznej poprawy produktywności i wykorzystania zasobów.

Co najmniej od dziesięciu lat menedżerowie skupiają się na poprawie efektywności operacyjnej. Stosując techniki takie jak TQM (całkowite zarządzanie jakością), konkurencja oparta na czasie i benchmarking, próbowali zmienić sposób działania, aby wyeliminować nieefektywności, zwiększyć zadowolenie klientów i zapewnić najwyższą jakość pracy. Mając nadzieję, że dotrzymają kroku zmianom w obszarze produktywności, menedżerowie aktywnie korzystali z procesów ciągłego doskonalenia, wzmacniania pozycji, zarządzania zmianami oraz zasad tzw. organizacji uczącej się. Popularność outsourcingu i korporacji wirtualnych odzwierciedla rosnące zrozumienie faktu, że bardzo trudno jest wykonywać wszystkie czynności tak produktywnie, jak robią to specjaliści.

Zbliżając się do granicy, wielu firmom udaje się doskonalić jednocześnie w różnych obszarach działalności. Na przykład producenci, którzy przyjęli japońską praktykę szybkich zmian w latach 80. XX wieku, byli w stanie jednocześnie obniżyć koszty i zwiększyć wyróżnienie się na tle konkurencji. To, co kiedyś było postrzegane jako prawdziwy wymuszony kompromis – na przykład między liczbą defektów a kosztami – okazało się iluzją stworzoną przez słabą wydajność operacyjną. Menedżerowie nauczyli się odrzucać takie fałszywe kompromisy.

Aby osiągnąć maksymalną rentowność, konieczne jest ciągłe doskonalenie efektywności operacyjnej. Jednak samo to zazwyczaj nie wystarczy. Niewiele firm jest w stanie utrzymać długoterminowy sukces wyłącznie w oparciu o efektywność operacyjną, a wyprzedzenie konkurencji staje się coraz trudniejsze. Najbardziej oczywistym powodem jest szybkie rozpowszechnianie się najskuteczniejszych metod. Konkurenci mogą szybko przyjąć podejście do zarządzania, nowe technologie, ulepszenia produkcji i najskuteczniejsze sposoby zaspokajania potrzeb klientów. Najbardziej ogólne rozwiązania — takie, które można zastosować w różnych sytuacjach i okolicznościach — rozprzestrzeniają się szybciej niż inne. Rozpowszechnianie metod OE jest wspomagane pracą różnych konsultantów.

Konkurencja OE przesuwa granicę produktywności, skutecznie podnosząc poprzeczkę dla wszystkich. Ale chociaż taka konkurencja powoduje absolutną poprawę efektywności operacyjnej, nikt nie zyskuje przewagi komparatywnej. Weźmy na przykład warty ponad pięć miliardów dolarów amerykański przemysł druku komercyjnego. Główni gracze – R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press – idą łeb w łeb, obsługując wszystkie segmenty konsumentów, oferując podobne zestawy technologii, dużo inwestując w ten sam nowy sprzęt, przyspieszając pras roboczych i zmniejszanie liczby pracowników w poszczególnych przedsiębiorstwach. Jednak uzyskane korzyści nie zapewniają znaczących korzyści. Nawet zwrot ze sprzedaży lidera branży Donnelleya, utrzymujący się stale powyżej 7 procent w latach 80., spadł do mniej niż 4,6 procent w roku 1995. Wzorce te pojawiają się w coraz większej liczbie branż. Nawet Japończycy, pionierzy nowego etapu konkurencji, borykają się z utrzymującymi się niskimi zyskami. (Patrz pasek boczny „Japońskie firmy zazwyczaj nie mają strategii”).

Drugim powodem, dla którego sama poprawa efektywności operacyjnej nie wystarczy, jest to, że konwergencja konkurencyjna jest bardziej subtelna i podstępna. Im częściej firmy przeprowadzają benchmarking, tym bardziej stają się do siebie podobne. Im więcej działań konkurenci zlecają, często tym samym partnerom, tym bardziej stają się one podobne. W miarę jak konkurenci kopiują nawzajem swoje ulepszenia w zakresie jakości, czasów cykli lub partnerstwa, strategie stają się coraz bliższe sobie nawzajem, a rywalizacja staje się serią wyścigów na identycznych torach, w których nikt nie może wygrać. Konkurencja oparta wyłącznie na efektywności operacyjnej jest wzajemnie destrukcyjna i prowadzi do wojen na wyniszczenie, z którymi można sobie poradzić jedynie ograniczając konkurencję.

Japońskie firmy zazwyczaj nie mają strategii

Japonia dokonała rewolucji w latach 70. i 80. XX wieku w obszarze efektywności operacyjnej pionierskie podejścia, takie jak całkowita kontrola jakości i ciągłe doskonalenie. W rezultacie japońscy producenci od wielu lat cieszą się znaczącymi korzyściami w postaci redukcji kosztów i poprawy jakości.

Jednak japońskie firmy rzadko wypracowują konkretne pozycje strategiczne, jakie omawiamy w tym artykule. Ci, którym się to udało – jak Sony, Canon i Sega – stanowili raczej wyjątek niż regułę. Większość japońskich firm naśladowała i kopiowała swoje działania. Wszyscy konkurenci oferowali konsumentom prawie wszystkie możliwe warianty towarów, cech i usług; korzystali z każdego kanału i kopiowali nawzajem plany fabryk.

Obecnie niebezpieczeństwo konkurencji w duchu japońskim staje się coraz bardziej oczywiste. W latach 80., kiedy konkurenci działali daleko od granicy produktywności, wydawało się, że możliwe będzie wygrywanie kosztami i jakością w nieskończoność. Wszystkie japońskie firmy mogłyby się rozwijać zarówno pozostając w rozwijającej się gospodarce krajowej, jak i penetrując rynki zagraniczne. Wydawało się, że nic nie jest w stanie ich powstrzymać. Jednak w miarę zmniejszania się luki w efektywności operacyjnej japońskie firmy zaczęły wpadać w pułapkę, którą sami stworzyli. Aby uniknąć wzajemnie destrukcyjnych bitew, które zagrażały ich produktywności, japońskie firmy musiały nauczyć się strategii.

Aby tego dokonać, musieli pokonać trudne bariery kulturowe. Japonia znana jest z tego, że skupia się na konsensusie, a firmy zawsze starały się załagodzić różnice między jednostkami, zamiast je podkreślać. Strategia wymaga trudnych decyzji. Ponadto Japończycy mają głęboko zakorzenioną tradycję świadczenia usług, zgodnie z którą są gotowi dołożyć wszelkich starań, aby spełnić wszelkie życzenia wyrażane przez konsumentów. Firmy, które wkraczają na arenę konkurencyjną z takim podejściem, tracą swoją wyjątkową pozycję, stając się wszystkim dla wszystkich.

Niniejsze omówienie cech japońskich firm opiera się na badaniach przeprowadzonych przez autora wraz z Hirotaką Takeshi, przy wsparciu Mariko Sakakibary.

Najnowsza fala konsolidacji poprzez fuzje ma sens w kontekście konkurencji OE. Pod silną presją i bez wizji strategicznej firma za firmą nie znajduje nic lepszego niż kupowanie konkurentów. Ci, którzy pozostają na powierzchni, często po prostu utrzymują się dłużej niż inni, ale nie mają żadnej realnej przewagi.

Po dziesięciu latach imponującej poprawy efektywności operacyjnej wiele firm stoi w obliczu spadających zysków. Ciągłe doskonalenie jest zakorzenione w umysłach menedżerów. Jednak jego narzędzia nieświadomie prowadzą firmy w stronę naśladownictwa i jednorodności.

Menedżerowie stopniowo pozwolili, aby efektywność operacyjna zajęła miejsce strategii. Rezultatem jest konkurencja o sumie zerowej, stagnacja lub spadek cen oraz presja kosztowa, która osłabia zdolność przedsiębiorstw do dokonywania długoterminowych inwestycji.

II. Strategia opiera się na unikalnych działaniach

Strategia konkurencji opiera się na różnicach. Oznacza to celowe wybieranie różnych działań spośród konkurentów, które tworzą i dzielą unikalną kombinację wartości. Na przykład firma Southwest Airlines Company oferuje tanie loty na krótkich dystansach pomiędzy miastami średniej wielkości a drugorzędnymi lotniskami w większych miastach. Southwest unika głównych lotnisk i nie lata na duże odległości. Jej klientami są osoby podróżujące służbowo, rodziny i studenci. Częste loty i niskie ceny biletów firmy przyciągają konsumentów zwracających uwagę na cenę, którzy w przeciwnym razie byliby zmuszeni podróżować autobusem lub samochodem, a także podróżnych, którym zależy na wygodzie, którzy wybierają linie lotnicze oferujące pełen zakres usług na innych trasach.

Większość menadżerów mówiąc o pozycjonowaniu strategicznym definiuje je z punktu widzenia klientów. Na przykład: „Southwest Airlines obsługuje podróżnych, którzy cenią sobie cenę i wygodę”. Jednakże istotą strategii są rodzaje działań: wybór różnych sposobów ich realizacji lub wybór różnych rodzajów działań w porównaniu do konkurencji. W przeciwnym razie strategia byłaby niczym innym jak sloganem marketingowym, niezdolnym do wytrzymania konkurencji.

Linie lotnicze oferujące pełen zakres usług są zaprojektowane tak, aby przewozić pasażerów z praktycznie dowolnego punktu A do dowolnego punktu B. Aby móc latać do dużej liczby miejsc docelowych i wykonywać loty z przesiadkami, korzystają z systemu „hub and szprychy” z węzłami na głównych lotniskach. Aby przyciągnąć pasażerów poszukujących maksymalnego komfortu, oferują loty w klasie pierwszej lub biznes. Dla wygody pasażerów latających z przesiadkami koordynują rozkłady lotów i realizują transfery bagażu. Ponieważ wiele osób musi podróżować przez wiele godzin, firmy oferujące pełen zakres usług zapewniają swoim klientom posiłki.

Southwest porzucił wszystkie te działania na rzecz taniej i wygodnej obsługi na niektórych rodzajach tras. Dzięki szybkiej obsłudze bramek (nawet piętnaście minut) samoloty Southwest spędzają w powietrzu więcej godzin niż konkurenci, osiągając jednocześnie większą częstotliwość lotów przy mniejszej liczbie samolotów. Southwest nie zapewnia posiłków, miejsc, wspólnych kontroli bagażu ani usług premium. Zautomatyzowana sprzedaż biletów bezpośrednio przy bramce wejściowej daje pasażerom możliwość uniknięcia kontaktu z agentami transportowymi i płacenia dodatkowych prowizji. Ustandaryzowana flota składająca się wyłącznie z Boeingów 737 poprawia efektywność konserwacji.

Southwest osiągnął wyjątkową i cenną pozycję strategiczną w oparciu o charakterystyczny zestaw działań. Na trasach obsługiwanych przez Southwest linie lotnicze oferujące pełen zakres usług nigdy nie będą w stanie zapewnić takich samych wrażeń z podróży ani tak samo niskich cen.

Poszukiwanie nowych stanowisk: przewaga przedsiębiorczych

Można sobie wyobrazić strategiczną konkurencję jako proces poszukiwania nowych towarów i usług, który może zmusić istniejących konsumentów do porzucenia dotychczasowych lub przyciągnięcia na rynek nowych konsumentów. Na przykład gigantyczne supermarkety specjalizujące się w jednej kategorii produktów i oferujące w tej kategorii ogromny wybór, odbierają udział w rynku domom towarowym oferującym ograniczony wybór produktów w różnych kategoriach. Katalogi wysyłkowe przyciągają konsumentów pragnących wygody. Zasadniczo starzy i nowi gracze stoją przed tym samym problemem znalezienia nowych pozycji strategicznych. W praktyce przewaga często przypada po stronie przedsiębiorczych nowicjuszy.

Pozycje strategiczne często nie są oczywiste, a ich odkrycie wymaga kreatywności i inspiracji. Nowicjusze często odkrywają unikalne pozycje, które tak naprawdę były zawsze dostępne, ale długoletni konkurenci po prostu nie zwracali na nie uwagi. Na przykład IKEA odkryła grupę konsumentów, którą inni sprzedawcy detaliczni ignorowali lub lekceważyli. Sukces działu sprzedaży pojazdów używanych w Circuit City Stores, CarMax, opiera się na nowym sposobie prowadzenia działalności — renowacji pojazdów, gwarancji na produkty, sprzedaży po ustalonych cenach, finansowaniu konsumentów na miejscu — który w rzeczywistości zawsze był otwarte dla istniejących firm, ale nie były przez nie wykorzystywane.

Nowicjusze mogą odnieść sukces, zajmując stanowisko, które kiedyś zajmowało konkurenta, ale zostało utracone przez lata naśladowania i kompromisów. A nowicjusze z innych branż mogą tworzyć nowe stanowiska w oparciu o konkretne działania zapożyczone z tych branż. CarMax w dużym stopniu czerpał z doświadczenia Circuit City w zakresie zarządzania zapasami, udzielania pożyczek i innych działań związanych ze sprzedażą detaliczną elektroniki użytkowej.

Najczęściej jednak nowe pozycje otwierane są w wyniku zmian. Pojawiają się nowe grupy konsumentów lub możliwości zakupowe, rozwój społeczeństwa kreuje nowe potrzeby, pojawiają się nowe kanały dystrybucji, nowe technologie, nowy sprzęt czy systemy informacyjne. Kiedy takie zmiany zachodzą, nowym podmiotom, których nie ogranicza długa historia branży, łatwiej jest dostrzec potencjał nowych sposobów konkurowania. W przeciwieństwie do graczy z długim stażem, nowicjusze mają większą elastyczność, ponieważ nie muszą iść na kompromis w zakresie swoich dotychczasowych działań.

IKEA, globalny sprzedawca mebli z siedzibą w Szwecji, również ma jasne położenie strategiczne. Docelowym segmentem konsumentów IKEA są młodzi nabywcy, którzy chcą stworzyć stylowe otoczenie za niewielkie pieniądze. Ta koncepcja marketingowa staje się pozycjonowaniem strategicznym ze względu na specyficzny zestaw działań, poprzez które działa. Podobnie jak Southwest, IKEA zdecydowała się działać inaczej niż jej konkurenci.

Weźmy zwykły sklep meblowy. W salonach prezentowane są próbki sprzedawanego towaru. W jednym dziale może znajdować się 25 sof; w innym znajduje się pięć stołów. Ale te pozycje stanowią tylko niewielką część tego, co jest oferowane klientom. Dziesiątki albumów z próbkami tkanin, ekspozycji kawałków drewna lub alternatywnych stylów projektowania oferują konsumentom tysiące opcji do wyboru. Asystenci sprzedaży towarzyszą klientom po sklepie, odpowiadając na pytania i pomagając poruszać się po tym labiryncie. Po dokonaniu przez klienta wyboru zamówienie zostaje wysłane do zewnętrznego producenta i przy odrobinie szczęścia klient otrzyma meble w ciągu sześciu do ośmiu tygodni. Ten łańcuch wartości maksymalizuje dostosowanie i jakość usług, ale ma wysoką cenę.

IKEA natomiast celuje w klientów, którzy są skłonni poświęcić obsługę za niską cenę. Zamiast pozwalać sprzedawcom oprowadzać klientów po sklepie, IKEA stosuje model samoobsługi oparty na informacyjnych prezentacjach modeli w samym sklepie. Zamiast polegać wyłącznie na zewnętrznych producentach, IKEA opracowuje własne, niedrogie, modułowe i łatwe w montażu meble, które pasują do pozycji firmy. W swoich ogromnych sklepach IKEA prezentuje wszystkie swoje produkty w „domowej” atmosferze, dzięki czemu klienci nie potrzebują projektanta, który wyobrażałby sobie, jak poszczególne elementy do siebie pasują. Obok salonów znajduje się magazyn, w którym na regałach układane są towary w pudełkach. Kupującym pozostaje wybór i transport przedmiotu, a IKEA może nawet sprzedać lub wypożyczyć bagażnik samochodowy, który będziesz mógł zwrócić podczas następnej wizyty.

Chociaż większość niskich cen IKEA wynika z samoobsługi, firma oferuje dodatkowe usługi, których nie oferuje konkurencja. Jednym z nich jest plac zabaw dla dzieci znajdujący się w sklepie, gdzie można zostawić dziecko pod opieką podczas zakupów. Kolejną cechą wyróżniającą są długie godziny pracy. Oferty te w wyjątkowy sposób odpowiadają potrzebom konsumentów IKEA — młodych ludzi o niskich dochodach, którzy mogą mieć dzieci, ale zwykle nie mają opiekunek i którzy zarabiając na życie w ciągu dnia, muszą robić zakupy w nietypowych porach.

Geneza pozycji strategicznych

Pozycje strategiczne mogą wynikać z trzech różnych źródeł, które jednak nie wykluczają się wzajemnie i często nakładają się na siebie. Po pierwsze, pozycjonowanie może opierać się na produkcji wąskiego zestawu towarów lub usług szeroko istotnych dla branży, w której działa przedsiębiorstwo. Nazywam to pozycjonowaniem opartym na opcjach, ponieważ opiera się ono na wyborze opcji produktu lub usługi, a nie na segmencie klienta. Takie pozycjonowanie ma sens ekonomiczny, gdy firma może wytwarzać lepsze produkty niż jej konkurenci, stosując określony zestaw działań.

Na przykład firma Jiffy Lube International specjalizuje się w produkcji olejów samochodowych i nie oferuje innych usług naprawy ani konserwacji samochodów. Jej łańcuch wartości zapewnia szybszą obsługę po niższych kosztach niż warsztaty oferujące szerszy zakres usług. To połączenie jest tak atrakcyjne, że wielu klientów decyduje się na wymianę oleju w Jiffy Lube i zwraca się do konkurencji o inne usługi.

Kolejnym przykładem pozycjonowania opartego na opcjach jest Vanguard Group, lider wśród funduszy inwestycyjnych. Vanguard obsługuje szeroką gamę funduszy inwestycyjnych na rynku akcji, obligacji i rynku pieniężnego, które zapewniają niezawodne wyniki i wyjątkowo niskie koszty. Podejście inwestycyjne spółki opiera się na tym, że nie obiecuje wyjątkowych zysków w konkretnym roku, ale gwarantuje stabilny średni zwrot przez wiele lat. Vanguard na przykład słynie z funduszy indeksowych. Spółka nie gra na stopach procentowych i unika wąskich grup papierów wartościowych. Zarządzający funduszami utrzymują niski wolumen obrotu, aby obniżyć koszty; Ponadto firma nie zachęca klientów do szybkich zakupów i sprzedaży, gdyż prowadzi to do wyższych kosztów i może zmusić menadżera do zawierania transakcji w celu pozyskania nowego kapitału i wygenerowania gotówki na dokonanie płatności. Vanguard stosuje również niskokosztowe podejście do zarządzania dystrybucją funduszy, obsługi klienta i marketingu. Wielu inwestorów włącza do swoich portfeli jeden lub więcej funduszy Vanguard, kupując agresywnie zarządzane lub specjalistyczne fundusze od konkurentów.

Połączenie z podstawowymi strategiami

W książce „Strategia konkurencji” Zaproponowałem koncepcję strategii podstawowych – przywództwa kosztowego, różnicowania i koncentracji – w celu reprezentowania alternatywnych pozycji strategicznych w branży. Pojęcie strategii standardowych można nadal stosować do charakteryzowania pozycji strategicznych na najprostszym i najbardziej ogólnym poziomie. Zatem Vanguard realizuje strategię przywództwa kosztowego, IKEA ze swoją niszową grupą konsumentów stanowi przykład koncentracji na kosztach, a Neutrogena jest skoncentrowanym wyróżnikiem. Różne podstawy pozycjonowania – opcje, potrzeby i dostępność – przenoszą zrozumienie podstawowych strategii na bardziej szczegółowy poziom. Na przykład zarówno IKEA, jak i Southwest skupiają się na kosztach, ale IKEA koncentruje się na potrzebach określonej grupy, podczas gdy Southwest oferuje wyjątkową opcję usług.

Zasada strategii podstawowych implikuje potrzebę wyboru, aby uniknąć pułapki wewnętrznych sprzeczności pomiędzy różnymi strategiami. Sprzeczności te można wytłumaczyć kompromisami pomiędzy działaniami nieodłącznie związanymi z niezgodnymi stanowiskami. Przykładem jest Continental Lite, który próbował konkurować na dwóch frontach jednocześnie i poniósł porażkę.

Osoby zwracające się do Vanguard lub Jiffy Lube są przyciągane do konkurencyjnego łańcucha wartości w celu uzyskania określonego rodzaju usługi. Pozycjonowanie oparte na opcjach może być skierowane do szerokiego grona konsumentów, ale zazwyczaj zaspokaja jedynie część ich potrzeb.

Drugim źródłem pozycjonowania jest zaspokojenie całości lub prawie wszystkich potrzeb określonej grupy konsumentów. Nazywam to pozycjonowaniem opartym na potrzebach, co jest bliskie tradycyjnemu rozumieniu targetowania do segmentu konsumenckiego. Pozycjonowanie to ma miejsce, gdy istnieją grupy o różnych potrzebach i możliwościach zaspokojenia tych potrzeb lepiej niż konkurenci poprzez unikalny zestaw działań. Niektóre grupy konsumentów są bardziej wrażliwe na cenę niż inne, wymagają innych cech produktu i wymagają różnych poziomów informacji, wsparcia i usług. Klienci IKEA są dobrym przykładem takiej grupy. IKEA stara się zaspokoić wszystkie potrzeby docelowego konsumenta, a nie tylko ich część.

Inną możliwą opcją pozycjonowania opartego na potrzebach jest sytuacja, gdy ten sam konsument może mieć różne potrzeby przy różnych okazjach lub w związku z różnymi rodzajami transakcji. Na przykład ta sama osoba może potrzebować innych usług podczas podróży służbowej niż podczas podróży z rodziną dla przyjemności. Nabywca puszek, na przykład producent napojów, będzie prawdopodobnie miał inne wymagania wobec swojego głównego dostawcy niż drugiego dostawcy.

Większość menedżerów intuicyjnie postrzega swoją firmę w kategoriach potrzeb klientów, które starają się zaspokoić. Jednak kluczowy element pozycjonowania opartego na potrzebach jest daleki od intuicyjnego i często pomijany. Różnice w potrzebach same w sobie nie zapewniają pomyślnej pozycji, chyba że istnieje najlepszy zestaw działań, który również różni się od innych. Bez tego każdy konkurent może służyć tym samym potrzebom, a pozycjonowanie nie będzie niczym wyjątkowym ani wartościowym.

Na przykład w bankowości prywatnej Bessemer Trust Company skupia się na rodzinach posiadających aktywa o wartości co najmniej 5 milionów dolarów, które chcą chronić i powiększać swój kapitał. Bessemer zapewnia swoim klientom spersonalizowaną obsługę, przydzielając jednego opiekuna klienta do obsługi aż 14 rodzin. Przykładowo spotkania najczęściej odbywają się nie w siedzibie firmy, lecz na ranczu lub jachcie klienta. Bessemer oferuje szeroką gamę usług specjalistycznych, w tym zarządzanie inwestycjami i nieruchomościami, nadzór nad inwestycjami w sektorze ropy i gazu oraz księgowość transakcji związanych z końmi wyścigowymi i prywatnymi odrzutowcami. Kredyty, stanowiące podstawową działalność wielu banków prywatnych, są rzadko potrzebne klientom Bessemera i stanowią bardzo niewielką część transakcji i przychodów banku. Pomimo bardzo imponujących wynagrodzeń i najwyższego odsetka transakcji, jaki otrzymują opiekunowie klientów, zróżnicowanie Bessemera w kierunku konkretnej grupy rodzin zapewnia firmie jedną z najwyższych wśród konkurencji zwrotów z kapitału własnego.

Z drugiej strony Citibank obsługuje klientów z aktywami o wartości co najmniej 250 000 dolarów, którzy w przeciwieństwie do klientów Bessemer chcą łatwego dostępu do kredytów, od dużych kredytów hipotecznych po finansowanie transakcyjne. Osoby zarządzające kontami Citibank to przede wszystkim specjaliści ds. kredytów. Jeśli klient potrzebuje innych usług, opiekun konta kieruje go do innych specjalistów banku, z których każdy może zaoferować określone gotowe pakiety usług. System Citibanku nie jest tak spersonalizowany jak Bessemer, pozwala jednemu menedżerowi obsługiwać 125 klientów. Spotkania w biurze, odbywające się co pół roku, oferowane są tylko największym klientom. Bessemer i Citibank konstruują swoje biznesy tak, aby odpowiadały potrzebom różnych grup klientów bankowości prywatnej. Ten sam łańcuch wartości nie jest w stanie zaspokoić potrzeb obu tych grup z korzyścią dla przedsiębiorstwa.

Trzecim źródłem pozycjonowania jest segmentacja konsumentów na podstawie różnic w dostępie do nich. Chociaż potrzeby jednego segmentu mogą być takie same jak innego, najlepsza konfiguracja działań mających na celu ich przyciągnięcie jest różna. Nazywam ten typ pozycjonowaniem opartym na dostępie do klienta. Dostęp może zależeć od położenia geograficznego, ilości lub innych czynników, które wymagają różnych rodzajów działań, aby najskuteczniej dotrzeć do konsumenta.

Segmentacja dostępu jest mniej powszechna niż pozostałe dwie podstawy pozycjonowania i nie jest tak dobrze znana. Na przykład Kino Carmike otwiera swoje kina wyłącznie w miastach poniżej 200 000 mieszkańców. Jak firmie udaje się zarabiać na rynku, który jest nie tylko ograniczony pod względem wielkości, ale także nie wspiera polityki cenowej dużych miast? Dzieje się to poprzez połączenie działań zapewniających szczupłą strukturę kosztów. Potrzeby konsumentów Carmike w mniejszych miastach można zaspokoić za pomocą standardowych, niedrogich kin, które nie wymagają tak wielu ekranów ani tak skomplikowanych technologii wyświetlania, jak większe miasta. Własny system informatyczny i organizacja zarządzania spółki nie wymagają lokalnego personelu, z wyjątkiem jednego kierownika kina. Carmike czerpie również korzyści ze scentralizowanych zakupów, niskich kosztów wynajmu i personelu (ze względu na swoją lokalizację) oraz ma najniższe w branży koszty ogólne przedsiębiorstwa wynoszące zaledwie 2% w porównaniu ze średnią wynoszącą 5%. Działalność na małych obszarach mieszkalnych pozwala Carmike również na osobiste podejście do zarządzania, gdzie kierownik teatru zna wszystkich patronów i zapewnia frekwencję poprzez osobiste kontakty. Jako główne, jeśli nie jedyne źródło rozrywki na swoim rynku – głównym konkurentem jest często licealna drużyna piłkarska – Carmike ma także możliwość zaoferowania widzom specjalnego wyboru filmów i negocjowania lepszych umów z dystrybutorami.

Obsługa konsumentów wiejskich i miejskich to jeden z przykładów różnic w działaniach wynikających z różnic w dostępie. Inne przykłady obejmują obsługę dużych i małych klientów lub klientów o gęstej lub rzadkiej lokalizacji. We wszystkich tych przypadkach najlepszy sposób obsługi marketingu, przetwarzania zamówień, logistyki i obsługi posprzedażnej będzie różny w zależności od grupy.

Pozycjonowanie to nie tylko zdefiniowanie swojej niszy. Stanowisko wynikające z dowolnego źródła może być szerokie lub wąskie. Skoncentrowany konkurent, taki jak IKEA, prosperuje na grupach konsumentów, które są obsłużone w nadmiarze (i w związku z tym zawyżone ceny) lub w niedostatecznym stopniu przez konkurentów zorientowanych na szerzej. Szersi konkurenci, tacy jak Vanguard czy Delta Air Lines, obsługują szerokie spektrum konsumentów, działając w celu zaspokojenia ich wspólnych potrzeb. Czyniąc to, ignorują lub tylko częściowo zaspokajają unikalne potrzeby poszczególnych grup.

Na dowolnej podstawie – opcjach, potrzebach, dostępie lub jakiejś kombinacji tych czynników – pozycjonowanie wymaga specjalnego zestawu działań, ponieważ zawsze zależy od różnic po stronie dostawcy, czyli różnic w działaniach. Jednak o pozycjonowaniu nie muszą decydować różnice po stronie popytu czy konsumenta. Pozycjonowanie oparte na opcjach i dostępie wcale nie jest zależne od różnic konsumenckich. Jednak w praktyce różnice w dostępie często wiążą się z różnicami w potrzebach. Na przykład gusta, czyli potrzeby, małomiasteczkowych konsumentów Carmike skłaniają się bardziej ku komediom, westernom, filmom akcji i filmom familijnym. Carmike nie pokazuje filmów z oceną NC-17 (które nie są odpowiednie dla dzieci poniżej 17 roku życia).

Skoro już zdefiniowaliśmy, czym jest pozycjonowanie, możemy zacząć szukać odpowiedzi na pytanie, czym jest strategia. Strategia to stworzenie unikalnej i wartościowej pozycji, która obejmuje określony zestaw działań. Gdyby istniała tylko jedna idealna pozycja, nie byłoby potrzeby stosowania strategii. Jedyne, co firmy musiałyby zrobić, to znaleźć je i wykorzystać jako pierwsze. Istotą pozycjonowania strategicznego jest wybór działań różniących się od działań konkurencji. Gdyby wszystkie opcje, potrzeby i dostęp wymagały tego samego zestawu działań, firmy mogłyby łatwo przełączać się między nimi, a o sukcesie zadecydowałaby jedynie efektywność operacyjna.

III. Trwała pozycja strategiczna wymaga kompromisów

Jednak wybranie wyjątkowej pozycji nie wystarczy, aby zagwarantować trwałą przewagę. Konkurenci nieuchronnie będą próbować skopiować udaną pozycję znalezioną przez kogoś na jeden z dwóch sposobów.

Po pierwsze, zawodnik może zmienić swoją pozycję, aby zbliżyć się do gracza odnoszącego największe sukcesy. Na przykład firma J.C. Penny zmieniła pozycję z klona Searsa na bardziej ekskluzywnego i modnego sprzedawcę towarów konsumpcyjnych. Drugim i znacznie częstszym rodzajem naśladownictwa jest uzupełnienie. Firmy, które wybierają tę ścieżkę, uzupełniają dotychczasowe działania o pewne cechy, które zapewniają sukces konkurenta – nowe cechy, usługi czy technologie.

Istnieje opinia, że ​​konkurencja może skopiować każdą pozycję rynkową. Doskonałym przykładem potwierdzającym coś przeciwnego jest branża lotnicza. Może się wydawać, że każdy przewoźnik może skopiować dowolne działania związane z tym obszarem usług. Każda linia lotnicza może kupować te same samoloty, dzierżawić te same pasy startowe i oferować takie same posiłki, metody sprzedaży biletów i usługi bagażowe, jak inni przewoźnicy.

Linie lotnicze Continental Airlines dostrzegły, jak dobrze radzi sobie Southwest, i postanowiły wyciągnąć z tego naukę. Utrzymując swoją pozycję przewoźnika oferującego pełen zakres usług, Continental próbował także konkurować z Southwest na niektórych trasach lokalnych. Firma uruchomiła nowe przedsięwzięcie, Continental Lite. Wyeliminowała z oferty posiłki i usługi premium, zwiększyła częstotliwość odlotów, obniżyła ceny biletów i skróciła czas wejścia na pokład. Ponieważ Continental pozostał linią lotniczą oferującą pełen zakres usług na innych trasach, firma w dalszym ciągu korzystała z usług agentów biletowych i utrzymywała flotę mieszaną, a także transfer bagażu i bilety na miejsca siedzące.

Jednakże strategiczne stanowisko nie może być trwałe bez kompromisów z innymi stanowiskami. Takie kompromisy są nieuniknioną konsekwencją niezgodnych działań. Mówiąc prościej, jeśli coś gdzieś dotarło, to coś nieuchronnie gdzieś odeszło. Linia lotnicza może zdecydować się na wyżywienie pasażerów – co zwiększy koszty lotu i czas realizacji – lub tego nie robić, ale nie jest możliwe jedno i drugie przy zachowaniu wydajności operacyjnej.

Kompromisy stwarzają wybór i chronią przed wszelkiego rodzaju naśladowcami. Weźmy na przykład mydło Neutrogena. Pozycjonowanie firmy Neutrogena Corporation oparte na opcjach opiera się na produkcji „przyjaznych dla skóry” mydeł wolnych od dodatków, które zostały specjalnie opracowane w celu utrzymania równowagi pH. Strategia marketingowa Neutrogeny w zakresie badań dermatologicznych bardziej przypomina strategię firmy farmaceutycznej niż producenta mydła. Firma zamieszcza ogłoszenia w czasopismach medycznych, wysyła listy do lekarzy, uczestniczy w konferencjach medycznych oraz prowadzi własne badania naukowe w Skincare Institute. Aby umocnić swoją pozycję, Neutrogena początkowo skupiała swoją dystrybucję produktów na aptekach i unikała promocji. Firma wykorzystuje wolniejszy i droższy proces produkcji swojego specjalnego mydła. Przyjmując takie stanowisko, Neutrogena rzuciła perfumy i zmiękczacze, które są atrakcyjne dla wielu nabywców mydła. Poświęciło to duże wolumeny sprzedaży, które byłyby możliwe dzięki dystrybucji i promocjom w supermarketach. Aby zachować szczególne właściwości swojego mydła, firma zrezygnowała z wydajnej produkcji. Wyjątkowa pozycja Neutrogeny wymagała szeregu podobnych kompromisów, ale chroniła firmę przed naśladowcami.

Istnieją trzy powody kompromisów. Pierwszym z nich jest ryzyko szkody dla Twojego wizerunku lub reputacji. Firma znana z dostarczania określonego rodzaju wartości może stracić część wiarygodności i zdezorientować konsumentów – lub nawet poważnie zaszkodzić swojej reputacji – jeśli nagle dostarczy inne wartości lub spróbuje jednocześnie zaoferować rzeczy niekompatybilne. Na przykład producent mydła Ivory, który reklamuje się jako prosty i niedrogi produkt codziennego użytku, miałby poważne problemy, gdyby próbował zmienić swój wizerunek i naśladować wyraźną „medyczną” reputację Neutrogeny. Próby kreowania nowego wizerunku kosztują firmy zazwyczaj dziesiątki, a nawet setki milionów dolarów, tworząc istotną barierę dla naśladownictwa.

Drugim i ważniejszym powodem kompromisów są same działania. Różne stanowiska (każde z własnym, specyficznym zestawem czynności) wymagają różnych konfiguracji produktów, innego wyposażenia, różnych zachowań pracowników, umiejętności i systemów zarządzania. Wiele kompromisów odzwierciedla brak elastyczności w zakresie środków produkcji, ludzi i systemów. Im bardziej IKEA podporządkowuje swoje działania redukcji kosztów poprzez montaż i dostawę produktów we własnym zakresie, tym mniej jest w stanie zadowolić tych, którzy oczekują wyższego poziomu usług.

Jednak kompromisy mogą pojawić się na jeszcze bardziej podstawowym poziomie. Ogólnie rzecz biorąc, wartość ulega zniszczeniu, jeśli działanie jest zbyt złożone lub zbyt proste. Na przykład, nawet jeśli sprzedawca może zapewnić jednemu kupującemu najwyższy poziom pomocy w dokonaniu zakupu, a innemu bez żadnej pomocy, jego talent (i część jego kosztów) zostaną zmarnowane na rzecz drugiego kupującego. Co więcej, produktywność może wzrosnąć, gdy możliwości działania są ograniczone. Konsekwentnie zapewniając wysoki poziom pomocy wszystkim kupującym, indywidualny sprzedawca często może stać się bardziej skuteczny pod względem szkoleń i zakresu (podobnie jak cały proces sprzedaży).

Wreszcie potrzeba kompromisu może wynikać z braku wewnętrznej koordynacji i kontroli. Dokonując jasno określonego wyboru na rzecz tylko jednej ścieżki konkurowania, zarząd firmy jasno wskazuje jej priorytety. Z drugiej strony firmy, które starają się być wszystkim dla wszystkich, ryzykują dezorientacją własnych pracowników, którzy będą starali się podejmować codzienne decyzje bez jasnych ram priorytetów.

Kompromisy w zakresie pozycjonowania są wszechobecne w krajobrazie konkurencyjnym i niezbędne dla strategii. Tworzą potrzebę selekcji i świadomego ograniczania oferty firmy. Zapobiegają wszelkiego rodzaju naśladowcom, ponieważ próby zmiany pozycji lub ulepszenia swojej pozycji przez konkurentów podważają ich własne strategie i niszczą wartość istniejących działań.

Kompromisy ostatecznie doprowadziły do ​​zguby Continental Lite. Linia lotnicza straciła setki milionów dolarów, a jej dyrektor generalny stracił pracę. Jej loty były często opóźnione na głównych lotniskach z powodu zatorów lub problemów z transferem bagażu. Takie opóźnienia lub odwołania generowały tysiące skarg dziennie. Continental Lite nie mógł sobie pozwolić na konkurencję cenową i dalsze płacenie agentom standardowej prowizji, a jednocześnie nie byłby w stanie bez nich zapewnić pełnej obsługi. Próbując rozwiązać ten problem, firma obniżyła prowizje za wszystkie międzynarodowe loty kontynentalne. Podobnie nie mógł zapewnić standardowych korzyści wynikających z częstych lotów pasażerom korzystającym z tanich lotów Lite. Musieliśmy zmniejszyć wszystkie nagrody dla osób często podróżujących w firmie Continental. Wynik? Wściekli agenci transportu i klienci z pełną obsługą.

Continental próbował konkurować na dwóch frontach jednocześnie. Drogo zapłacił za swoje wysiłki, aby na niektórych trasach być tanim przewoźnikiem, a na innych zapewnić pełną obsługę. Gdyby nie musiała iść na kompromis między obydwoma stanowiskami, odniosłaby sukces. Jednak brak kompromisu to niebezpieczna półprawda, do której menedżerowie nie powinni się przyzwyczajać. Jakość nie zawsze jest darmowa. Łatwość obsługi Southwest, jedna z cech charakteryzujących wysoką jakość, była zgodna z niskimi cenami biletów, ponieważ częste loty były wspierane różnymi praktykami tanimi, takimi jak szybka realizacja i automatyczna sprzedaż biletów. Jednak inne wymiary jakości lotu – bilety z miejscami, posiłki, transfer bagażu – są drogie.

Ogólnie rzecz biorąc, fałszywe kompromisy między ceną a jakością mają miejsce przede wszystkim wtedy, gdy występuje nadmierny lub zmarnowany wysiłek, słaba kontrola i precyzja lub słaba koordynacja. Jednoczesna poprawa kosztów i zróżnicowanie są możliwe albo wtedy, gdy firma rozpoczyna działalność daleko od granicy produktywności, albo gdy ta granica się rozszerza. Na pograniczu, gdzie firmy osiągnęły już swoje najlepsze wyniki, kompromis między ceną a jakością jest niezwykle rzadki.

Po dziesięciu latach czerpania korzyści z produktywności firmy Honda Motor Company i Toyota Motor Company w końcu osiągnęły granicę. W 1995 roku, w obliczu rosnącego oporu konsumentów wobec rosnących cen samochodów, Honda odkryła, że ​​jedynym sposobem na produkcję tańszych samochodów jest oszczędzanie na opakowaniach. W Stanach Zjednoczonych zastąpił drogie hamulce tarczowe Civica hamulcami tarczowymi i zastosował tańszą tapicerkę tylnych siedzeń, mając nadzieję, że kupujący nie będą mieli nic przeciwko. Toyota w Japonii próbowała sprzedawać swój najpopularniejszy model, Corollę, z niemalowanymi zderzakami i tańszymi siedzeniami. Kupujący Toyoty zbuntowali się, a firma szybko porzuciła innowację.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat, dzięki znacznej poprawie efektywności operacyjnej, menedżerowie oswoili się z myślą, że eliminacja kompromisów jest dobrą rzeczą. Jednak bez kompromisu żadna firma nie byłaby w stanie osiągnąć trwałej przewagi. Musieli biec coraz szybciej, żeby pozostać na miejscu.

Wracając do pytania, czym jest strategia, widzimy, że kompromisy nadają odpowiedzi nowy wymiar. Strategia polega na kompromisach w ramach konkurencji. Istotą strategii jest wybór tego, czego nie należy robić. Gdyby kompromisy nie były konieczne, nie byłoby potrzeby dokonywania wyboru, a zatem i strategii. Każdy udany pomysł można (i zostałby) szybko skopiowany. I wtedy powodzenie działania zależeć będzie wyłącznie od efektywności operacyjnej.

IV. Przewaga strategiczna i zrównoważony rozwój wymagają dostosowania

Wybór stanowiska determinuje nie tylko zestaw działań, które firma musi realizować i konfigurację poszczególnych działań, ale także to, w jaki sposób te działania są ze sobą powiązane. Jeśli efektywność operacyjna jest osiągnięciem doskonałości w poszczególnych działaniach, to strategia jest właściwą kombinacją tych typów.

Koniec fragmentu wprowadzającego.

* * *

Podany fragment wprowadzający książki Strategia (Elizabeth Powers, 2011) dostarczone przez naszego partnera książkowego -

Podstawowe strategie Michaela Portera

Profesor Harvardu Michael Porter przedstawił swoje trzy strategie wzmacniania konkurencyjności firmy już w 1980 roku w książce „Strategia konkurencyjności”. Od tego czasu strategie Portera nie straciły na aktualności. Oczywiście wielu przedsiębiorców uważa, że ​​mają one dość ogólny wygląd. Ale czekaj, Michael Porter jest profesorem, konsultantem - jego zadaniem jest właśnie zebranie ogólnych metod i przedstawienie ich ogółowi społeczeństwa. A praktyczne szczegóły to indywidualna sprawa każdego biznesmena.

Porter opisał swoje strategie w czasie, gdy koncepcja pozycjonowania opisana przez Jacka Trouta i Ala Rice’a dopiero zyskiwała na popularności. Istota strategii Michaela Portera polega na tym, że aby firma mogła skutecznie funkcjonować, musi w jakiś sposób wyróżniać się na tle konkurencji, aby nie była postrzegana przez konsumentów jako wszystko dla wszystkich, co, jak wiemy, dla nikogo nie ma żadnego znaczenia. Aby sprostać temu zadaniu, firma musi wybrać odpowiednią strategię, której będzie się później trzymać. Profesor Porter wyróżnia trzy typy strategii: przywództwo kosztowe, różnicowanie i koncentracja. Co więcej, to drugie dzieli się dalej na dwie części: skupianie się na różnicowaniu i skupianie się na kosztach. Przyjrzyjmy się szczegółowo każdej strategii.

Przywództwo kosztowe

Strategia ta jest niezwykle prosta. Aby odnieść sukces, firma musi obniżyć koszty i stać się liderem tego wskaźnika w swojej branży. Zazwyczaj tego typu strategia jest zrozumiała dla absolutnie wszystkich pracowników firmy, zwłaszcza jeśli jej działalność związana jest z produkcją jakichkolwiek towarów. Jednak bycie najszczuplejszą firmą w branży nie jest łatwym zadaniem. Po pierwsze, w tym celu będziesz musiał użyć najnowocześniejszego sprzętu i spróbować osiągnąć maksymalną automatyzację procesu. W związku z tym firma chcąca zostać liderem kosztów potrzebuje możliwie najwyższej jakości personelu, który będzie wykonywał swoją pracę szybciej i lepiej (przy tym więcej zarabiając).

Aby mieć niskie koszty, firma będzie musiała obsługiwać wiele różnych segmentów rynku. Jest to logiczne, gdyż im większa skala produkcji, tym niższe koszty. To według Michaela Portera jest najważniejszym aspektem tej strategii.

Aby cały czas pozostać liderem kosztowym, firma będzie musiała stale poszukiwać nowych możliwości oszczędzania pieniędzy, wprowadzając nowe techniki zarządzania i najnowsze osiągnięcia techniczne. Ponadto nie można ignorować zasad różnicowania, ponieważ istnieje ryzyko, że klienci uznają jakość produktów firmy za niewartą ich jakości. Dlatego musisz zrozumieć, że niskie koszty nie są synonimem produktów niskiej jakości, a nawet nie są synonimem tanich produktów. Dzięki odpowiedniemu pozycjonowaniu nikt nie zabroni Ci sprzedawać produktów po tej samej cenie, co konkurencja. A dzięki niskim kosztom firma będzie mogła osiągać wyższe zyski.

Strategia przywództwa kosztowego polega na stałym monitorowaniu sytuacji bieżącej. Strategia ta jest bardzo niebezpieczna, gdyż istnieje duże prawdopodobieństwo, że prędzej czy później pojawią się konkurenci, którzy będą w stanie jeszcze obniżyć swoje koszty. Wszystko to jest możliwe zarówno dzięki lepszemu marketingowi, jak i dzięki takim czynnikom jak: sieć dystrybucji, postęp technologiczny, know-how kadry zarządzającej, czynniki zewnętrzne w kraju i na świecie, wejście na rynek większych, globalnych graczy, utrata motywacji przez pracownicy itp.

Jedną z głównych pokus lidera kosztowego jest poszerzanie asortymentu. Ale warto się do tego zastosować po 10-krotnym przemyśleniu, ponieważ taka ekspansja może zniszczyć wszystkie korzyści kosztowe, rujnując w ten sposób firmę. Kolejnym czynnikiem, o którym nie należy zapominać, są konsumenci. Mogą być czynnikiem, który zmusi firmę do obniżenia cen, co zniweczy całą przewagę bycia liderem kosztowym.

Różnicowanie

Kiedyś różnicowanie opierało się na koncepcji unikalnej propozycji sprzedaży. To już nie jest prawdą. W zasadzie przy odpowiednim marketingu produkt firmy może być typowy dla branży, ale w świadomości konsumentów będzie wyjątkowy. Różnicowanie polega właśnie na zajęciu wyjątkowego miejsca w świadomości konsumentów, wykorzystaniu jakiejś unikalnej właściwości produktu.

Zróżnicowanie może jednak dotyczyć nie tylko samego produktu czy marketingu, ale także systemu dystrybucji (na przykład karty kredytowe banku Tinkoff można uzyskać wyłącznie za pośrednictwem poczty bezpośredniej) i tak dalej. Strategia ta pozwala na tworzenie produktów, które będą kosztować konsumenta końcowego znacznie więcej niż produkty konkurencji (mówimy o towarach luksusowych). Ale nie dajcie się zwieść, różnicując bardzo ważne jest ciągłe monitorowanie finansów, bo źle zarządzane może się okazać, że firma spadnie na dno.

Wśród udanych przykładów wyróżnienia warto wymienić strategię firmy 7Up, która przedstawiała swój napój jako „nie Cola”. 7Up okazał się niespodziewanym sukcesem, który rozwijałby się tylko wtedy, gdyby firma z powodów, których nikt nie rozumie, nie porzuciła tymczasowo swojej strategii „bez coli” i nie przeszła na zasadę „Ameryka wybiera 7Up”. Volkswagen Beetle jest jednym z najlepszych przykładów zróżnicowania. Samochód ten został wprowadzony w czasach, gdy w Stanach Zjednoczonych panowała moda na duże, piękne i często drogie samochody. Garbus nie pasował do żadnej z tych definicji i szybko stał się najlepiej sprzedającym się samochodem w Stanach Zjednoczonych. To prawda, potem nastąpiła porażka. Wynikało to z faktu, że Volkswagen postanowił stać się wszystkim dla wszystkich, zmieniając swoją strategię różnicowania.

Firmy realizujące strategię różnicowania mogą paść ofiarą problemów, takich jak duże różnice kosztowe w stosunku do lidera branży. Może to doprowadzić do sytuacji, w której firma, pomimo całego swojego pozycjonowania, stanie się nieistotna. Istnieje również duże prawdopodobieństwo, że produkt firmy zostanie skopiowany przez konkurencję. W ten sposób mogą zniknąć wszystkie przewagi wyróżniające firmę (jeśli są one powiązane z produktem). Na koniec warto zauważyć, że firma realizująca strategię różnicowania musi zwracać szczególną uwagę na koszty. Pojawienie się japońskiego luksusowego samochodu pod marką Lexus było dużym ciosem dla pozycji amerykańskich i europejskich gigantów, takich jak Cadillac i Mercedes. Japończycy również pozycjonowali się jako samochód luksusowy, jednak ze względu na niższe koszty był znacznie tańszy od podobnych Cadillaców.

Skupienie

Strategia skupienia polega na wybraniu określonego segmentu w branży i skierowaniu go wyłącznie w taki sposób, aby ta konkretna grupa nabywców wyróżniła firmę na tle konkurencji. W związku z tym zadaniem firmy jest wyglądać atrakcyjnie specjalnie dla tego segmentu nabywców. Michael Porter dzieli strategię skupiania się na dwie części. Pierwszym z nich jest koncentracja na kosztach. Co więcej, wiąże się to z koncentracją na kosztach w pracy z jednym, wybranym przez firmę segmentem branży. Dzięki niższym kosztom firma będzie mogła osiągnąć wysoką przewagę konkurencyjną w oczach swojej grupy docelowej. Druga gałąź strategii polega na skupieniu się na różnicowaniu. Zadaniem firmy w tym przypadku staje się zaprezentowanie swojego produktu jak najbardziej atrakcyjnego określonej grupie docelowej. W tym przypadku ważne jest, aby wybrać wąską grupę docelową (nie ilościową), która będzie znacząco różnić się od reszty odbiorców.

Problemy z tą strategią polegają na tym, że pracując z małą grupą docelową, firma będzie ponosić wyższe koszty niż ta, która działa dla całej branży. Wreszcie Michael Porter identyfikuje kolejne istotne zagrożenie – konkurenci mogą znaleźć wąski segment rynku w segmencie, w którym działa firma, poważnie komplikując jej życie.

Według Michaela Portera każda z tych strategii daje firmie przewagę konkurencyjną. Najgorsze jest to, że firma opóźnia się w połowie wyboru strategii. W takim przypadku będzie stopniowo tracił udział w rynku, jego koszty będą rosły, co nie pozwoli mu współpracować z dużymi odbiorcami. Ponadto firma nie będzie w stanie zająć wąskich nisz i konkurować z innymi produktami, które ją przekroczyły ze względu na zróżnicowanie. Wybierając jedną z podstawowych strategii Portera, bardzo ważne jest zrozumienie, co firma ostatecznie chce osiągnąć. W końcu strategie koncentracji i różnicowania mogą nawet przyczynić się do poważnego spadku przychodów (ale nie zysków). Wszystko to prowadzi do tego, że przy wyborze strategii dla istniejącej firmy może być konieczna pełnoprawna reorganizacja, która nieuchronnie pociągnie za sobą zwolnienia.

Podstawowe strategie Michaela Portera są klasykami zarządzania i posłużyły za podstawę wielu współczesnych strategii. Mam nadzieję, że ten artykuł był również dla Ciebie przydatny.