माइकल पोर्टर की बुनियादी रणनीतियाँ माइकल पोर्टर। जनरल पोर्टर रणनीतियाँ माइकल पोर्टर की रणनीतियों के प्रकार

“किसी उद्यम के लिए प्रतिस्पर्धी रणनीति का उद्देश्य खुद को इस तरह से स्थापित करना है कि कंपनी खुद को सबसे अच्छी तरह से बचा सके

प्रतिस्पर्धी ताकतें या उन्हें अपने लाभ के लिए प्रभावित करें। माइकल पोर्टर

पोर्टर की पहली प्रमुख अवधारणा पांच प्रमुख प्रतिस्पर्धी ताकतों की पहचान करती है,

उनकी राय में, किसी भी उद्योग में प्रतिस्पर्धा की तीव्रता का निर्धारण करें।

पांच प्रतिस्पर्धी बलऐसे दिखते हैं:

उद्योग में नए प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश का खतरा।

आपके ग्राहकों की कीमत में कटौती पर बातचीत करने की क्षमता।

आपके आपूर्तिकर्ताओं की अपने उत्पादों के लिए उच्च कीमतें सुरक्षित करने की क्षमता।

आपके उत्पादों और सेवाओं के विकल्प के बाज़ार में आने का ख़तरा।

उद्योग में मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के बीच संघर्ष की उग्रता की डिग्री।

माइकल पोर्टर के अनुसार विशिष्ट प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ

"प्रतिस्पर्धी रणनीति एक रक्षात्मक या आक्रामक कार्रवाई है जिसका उद्देश्य उद्योग में एक मजबूत स्थिति हासिल करना, पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों पर सफलतापूर्वक काबू पाना और इस तरह निवेश पर उच्च रिटर्न प्राप्त करना है।" माइकल पोर्टर।

पोर्टर स्वीकार करते हैं कि कंपनियों ने लक्ष्य हासिल करने के लिए कई अलग-अलग तरीकों का प्रदर्शन किया है, लेकिन वह इस बात पर जोर देते हैं कि अन्य कंपनियों से बेहतर प्रदर्शन करने का एकमात्र तरीका तीन आंतरिक रूप से सुसंगत और सफल रणनीतियों के माध्यम से है:

लागत न्यूनीकरण.

भेदभाव.

एकाग्रता।

पहली विशिष्ट रणनीति: लागत न्यूनतमकरण

कुछ कंपनियों में प्रबंधक लागत प्रबंधन पर बहुत ध्यान देते हैं। हालाँकि वे गुणवत्ता, सेवा और अन्य आवश्यक चीजों की उपेक्षा नहीं करते हैं, इन कंपनियों की मुख्य रणनीति उद्योग में प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लागत कम करना है। कम लागत इन कंपनियों को पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से बचाती है।

एक बार जब कोई कंपनी लागत में अग्रणी बन जाती है, तो वह उच्च स्तर की लाभप्रदता बनाए रखने में सक्षम होती है, और यदि वह समझदारी से अपने मुनाफे को उपकरण उन्नयन में पुनर्निवेशित करती है, तो वह कुछ समय के लिए बढ़त बनाए रख सकती है।

लागत नेतृत्व प्रतिस्पर्धी ताकतों के लिए एक प्रभावी प्रतिक्रिया हो सकता है, लेकिन यह हार के खिलाफ कोई गारंटी नहीं देता है।

दूसरी विशिष्ट रणनीति: भेदभाव

लागत नेतृत्व के विकल्प के रूप में, पोर्टर उत्पाद भेदभाव का प्रस्ताव करता है, अर्थात। इसे उद्योग में बाकियों से अलग करना। विभेदीकरण रणनीति अपनाने वाली एक फर्म लागत के बारे में कम चिंतित होती है और उद्योग के भीतर कुछ अद्वितीय के रूप में देखे जाने के लिए अधिक उत्सुक होती है।

उदाहरण के लिए, कैटरपिलर प्रतिस्पर्धा से बाहर रहने के लिए अपने ट्रैक्टरों के स्थायित्व, सेवा और स्पेयर पार्ट्स की उपलब्धता और एक उत्कृष्ट डीलर नेटवर्क पर जोर देता है।

विभेदीकरण रणनीति कई नेताओं को एक ही उद्योग में मौजूद रहने की अनुमति देती है, जिनमें से प्रत्येक अपने उत्पाद की कुछ विशिष्ट विशेषता बरकरार रखता है।

साथ ही, भेदभाव अपने साथ कुछ जोखिम भी लेकर आता है, जैसा कि लागत कम करने में नेतृत्व की रणनीति के साथ होता है। लागत कम करने की रणनीति अपनाने वाले प्रतिस्पर्धी उपभोक्ताओं को लुभाने और उन्हें अपनी ओर आकर्षित करने के लिए विभेदीकरण रणनीति अपनाने वाली कंपनियों के उत्पादों की अच्छी तरह से नकल करने में सक्षम हैं।

तीसरी विशिष्ट रणनीति: एकाग्रता

अंतिम नमूना रणनीति एकाग्रता रणनीति है।

ऐसी रणनीति अपनाने वाली कंपनी अपने प्रयासों को एक विशिष्ट ग्राहक को संतुष्ट करने, उत्पादों की एक विशिष्ट श्रृंखला पर या एक विशिष्ट भौगोलिक क्षेत्र के बाजार में केंद्रित करती है।

जबकि लागत न्यूनतमकरण और विभेदीकरण रणनीतियों का लक्ष्य उद्योग-व्यापी लक्ष्यों को प्राप्त करना है, कुल एकाग्रता रणनीति किसी विशेष ग्राहक को बहुत अच्छी सेवा पर आधारित है।

इस रणनीति और पिछले दो के बीच मुख्य अंतर यह है कि एक कंपनी जो एकाग्रता रणनीति चुनती है वह केवल एक संकीर्ण बाजार खंड में प्रतिस्पर्धा करने का निर्णय लेती है। सभी ग्राहकों को सस्ते या अनूठे उत्पादों और सेवाओं की पेशकश करके आकर्षित करने के बजाय, एक एकाग्रता रणनीति कंपनी एक विशिष्ट प्रकार के ग्राहक की सेवा करती है।

एक संकीर्ण बाजार में काम करते हुए, ऐसी कंपनी लागत कम करने में अग्रणी बनने या अपने सेगमेंट में भेदभाव की रणनीति अपनाने का प्रयास कर सकती है। ऐसा करने पर, उसे लागत अग्रणी और अद्वितीय उत्पाद कंपनियों के समान लाभ और हानि का सामना करना पड़ता है।

एम. पोर्टर ने तीन मुख्य रणनीतियों की पहचान की जो प्रकृति में सार्वभौमिक हैं और किसी भी प्रतिस्पर्धी ताकत पर लागू होती हैं। यह - लागत लाभ, भेदभाव और फोकस।

फायदेकानफामूल्य निर्धारण नीति और उत्पाद की लाभप्रदता के स्तर को निर्धारित करने में कार्यों की पसंद की अधिक स्वतंत्रता बनाता है। लागत में कमी की रणनीति का व्यापक रूप से 19वीं सदी के अंत और 20वीं सदी की शुरुआत में उपयोग किया गया था। आज, यह इस तथ्य के कारण नई लोकप्रियता प्राप्त कर रहा है कि विकसित बाजार अर्थव्यवस्थाएं तथाकथित "अपस्फीति के युग" (बाजार संतृप्ति के कारण) में प्रवेश कर चुकी हैं, जिसका अर्थ है कीमतों और आबादी की आय में सामान्य गिरावट। रणनीति का मुख्य दोष यह है कि लागत में कमी के कारण उत्पादित उत्पाद की गुणवत्ता में अक्सर अनुचित कमी आती है।

भेदभावइसका अर्थ है किसी कंपनी द्वारा अद्वितीय गुणों वाले उत्पाद या सेवा का निर्माण, जो अक्सर ट्रेडमार्क द्वारा सुरक्षित होते हैं। जब किसी उत्पाद की विशिष्टता को एक साधारण घोषणा द्वारा प्रबलित किया जाता है, तो कोई काल्पनिक भेदभाव की बात करता है। यह रणनीति 20वीं सदी के उत्तरार्ध में विकसित अर्थव्यवस्थाओं में व्यापक हो गई। उपभोक्ता मांग की संतृप्ति और वैयक्तिकरण के कारण। रणनीति का मुख्य दोष यह है कि इसमें अक्सर अनुसंधान एवं विकास और नवाचार प्रक्रियाओं में महत्वपूर्ण निवेश (निवेश) की आवश्यकता होती है।

ध्यान केंद्रित- यह बाजार खंडों में से एक पर ध्यान केंद्रित करना है: खरीदारों, वस्तुओं का एक विशेष समूह या उनके वितरण का एक सीमित भौगोलिक क्षेत्र। इसका मुख्य दोष सटीक विपणन अनुसंधान परिणामों की आवश्यकता है, जो हमेशा संभव नहीं होता है।

इनमें से प्रत्येक रणनीति के लिए आवश्यक संसाधनों, कौशल और सही प्रबंधकीय कार्यों की आवश्यकता होती है।

परिणामस्वरूप, हमारे समय में, कंपनी की प्रतिस्पर्धा रणनीति के दृष्टिकोण के लिए पाँच विकल्प बनाए गए हैं, अर्थात्:

1. लागत नेतृत्व रणनीतिकिसी उत्पाद या सेवा के उत्पादन की कुल लागत कम हो जाती है, जो बड़ी संख्या में खरीदारों को आकर्षित करती है।

2. व्यापक विभेदीकरण रणनीतिइसका उद्देश्य कंपनी के उत्पादों को विशिष्ट विशेषताएं देना है जो उन्हें प्रतिस्पर्धी कंपनियों के उत्पादों से अलग करती हैं, जो अधिक खरीदारों को आकर्षित करने में मदद करती हैं।

3. इष्टतम लागत की रणनीतिकम लागत और व्यापक उत्पाद भिन्नता के संयोजन के माध्यम से ग्राहकों को उनके पैसे का अधिक मूल्य प्राप्त करने में सक्षम बनाता है। कार्य समान विशेषताओं और गुणवत्ता वाले उत्पादों के उत्पादकों के सापेक्ष इष्टतम (न्यूनतम) लागत और कीमतें प्रदान करना है।

4. केंद्रित रणनीति, या कम लागत पर आधारित बाज़ार की विशिष्ट रणनीति,खरीदारों के एक संकीर्ण वर्ग पर ध्यान केंद्रित किया गया है, जहां कंपनी कम उत्पादन लागत के कारण अपने प्रतिस्पर्धियों से आगे है।

5. एक तैयार की गई रणनीति, या उत्पाद भेदभाव के आधार पर एक बाजार विशिष्ट रणनीति,इसका उद्देश्य चयनित क्षेत्र के प्रतिनिधियों को ऐसी वस्तुएं या सेवाएं प्रदान करना है जो उनके स्वाद और आवश्यकताओं को सर्वोत्तम रूप से पूरा करती हैं।

चित्र 4.1 पाँच मुख्य प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ

(माइकल ई. पोर्टर से। प्रतिस्पर्धी रणनीति: न्यूयॉर्क: फ्री प्रेस, 1980। पी.35-40)

अंजीर पर. 4.1 प्रतिस्पर्धा रणनीति के पांच मुख्य दृष्टिकोण दिखाता है; उनमें से प्रत्येक बाजार में अलग-अलग स्थान रखता है और व्यवसाय प्रबंधन के लिए पूरी तरह से अलग दृष्टिकोण प्रदान करता है। तालिका में। चित्र 4.1 इन प्रतिस्पर्धी रणनीतियों की मुख्य विशेषताओं को प्रस्तुत करता है (सरलता के लिए, केंद्रित रणनीति की दो किस्मों को एक ही शीर्षक के तहत समूहीकृत किया गया है, क्योंकि उनकी एकमात्र विशिष्ट विशेषता प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का आधार है।

तालिका 4.1. मुख्य प्रतिस्पर्धी रणनीतियों की विशिष्ट विशेषताएं

मॉडल विकास रणनीतियाँ

मौजूदा संदर्भ मानक) संगठन विकास रणनीतियाँ:

· संकेंद्रित विकास रणनीतियाँ;

· एकीकृत विकास रणनीतियाँ;

· विविध विकास रणनीतियाँ;

· कमी की रणनीतियाँ.

आइए उनमें से प्रत्येक पर विचार करें।

समूह 1. केंद्रित विकास रणनीतियाँ:

· पहले से ही महारत हासिल बाजार में पहले से ही महारत हासिल उत्पाद की स्थिति को मजबूत करने की रणनीति (विपणन प्रयासों के कारण);

पहले से उत्पादित उत्पाद के लिए नए बाजार खोजने की रणनीति;

पहले से ही विकसित बाज़ार में एक नया उत्पाद विकसित करने की रणनीति।

समूह 2. एकीकृत विकास रणनीतियाँ:

रणनीति रिवर्स वर्टिकल इंटीग्रेशन(आपूर्तिकर्ताओं के साथ एकीकरण);

रणनीति चीजेबढाना(वितरकों और व्यापार संगठनों के साथ एकीकरण)।

समूह 3. विविध विकास रणनीतियाँ:

रणनीति केन्द्रित विविधीकरण(मौजूदा पुराने उत्पादन के आधार पर नए उत्पादों के निर्माण के लिए अतिरिक्त अवसरों की तलाश करें; यह व्यवसाय के केंद्र में रहता है);

रणनीति क्षैतिज विविधीकरण(नई तकनीक का उपयोग करके नए उत्पादों का उत्पादन, पहले से विकसित बाजार में उपयोग किए जाने वाले उत्पादों से अलग);

रणनीति समूह विविधीकरण(कंपनी नए उत्पादों के उत्पादन के माध्यम से विस्तार करती है जो तकनीकी रूप से पहले से उत्पादित उत्पादों से असंबंधित हैं; नए उत्पाद नए बाजारों में बेचे जाते हैं; यह सबसे कठिन विकास रणनीति है)।

समूह 4. कटौती रणनीतियाँ:

व्यापार परिसमापन रणनीति;

· कटाई की रणनीति (खरीदारी और श्रम लागत को कम करना, मौजूदा उत्पादों की बिक्री से अल्पावधि में राजस्व को अधिकतम करना);

· कमी की रणनीति (डिवीजनों या व्यवसायों को बंद करना या बेचना जो शेष डिवीजनों के साथ अच्छी तरह से फिट नहीं होते हैं);

· लागत में कमी की रणनीति (लागत कम करने के लिए कई उपायों का विकास)।

विषय 5 एसबीयू और उनकी क्षमताओं की पहचान:

माइकल पोर्टर ने प्रभावी प्रतिस्पर्धा के अपने सिद्धांत को प्रस्तुत करते हुए कहा, "किसी कंपनी को स्थिर, बढ़ती आय उत्पन्न करने के लिए, उसे तीन क्षेत्रों में से एक में नेतृत्व हासिल करने की आवश्यकता है: उत्पाद में, कीमत में, या एक संकीर्ण बाजार क्षेत्र में।" पूरी दुनिया। लेख में, हम पोर्टर के अनुसार एक उद्यम की बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों पर विचार करेंगे और एक ऐसी कंपनी के लिए एक कार्य योजना का प्रस्ताव करेंगे जिसने अभी तक व्यवसाय विकास की रणनीतिक दिशा निर्धारित नहीं की है। हमारे द्वारा विचार की गई प्रत्येक प्रकार की प्रतिस्पर्धी रणनीतियों का दुनिया भर में विपणन में सक्रिय रूप से उपयोग किया जाता है। प्रतिस्पर्धा रणनीतियों का प्रस्तुत वर्गीकरण किसी भी आकार की कंपनी के लिए बहुत सुविधाजनक और उपयुक्त है।

प्रतिस्पर्धा रणनीति के क्षेत्र में एक अग्रणी पेशेवर माइकल पोर्टर हैं। अपने पूरे पेशेवर करियर के दौरान, वह प्रतिस्पर्धा के सभी मॉडलों को व्यवस्थित करने और बाजार में प्रतिस्पर्धा आयोजित करने के लिए स्पष्ट नियमों के विकास में लगे रहे। नीचे दिया गया चित्र पोर्टर के अनुसार प्रतिस्पर्धी रणनीतियों का आधुनिक वर्गीकरण दर्शाता है।

आइए व्यवसाय के लिए प्रतिस्पर्धी रणनीति की अवधारणा और सार को समझें। प्रतिस्पर्धी रणनीति उन कार्यों की एक सूची है जो एक कंपनी प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक लाभ प्राप्त करने के लिए करती है। एक प्रभावी प्रतिस्पर्धी रणनीति के लिए धन्यवाद, कंपनी उपभोक्ताओं को अधिक तेजी से आकर्षित करती है, ग्राहकों को आकर्षित करने और बनाए रखने के लिए कम लागत लगाती है, और बिक्री से लाभप्रदता (सीमांत) की उच्च दर प्राप्त करती है।

पोर्टर ने उद्योग में 4 प्रकार की बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों की पहचान की। प्रतिस्पर्धी रणनीति के प्रकार का चुनाव बाज़ार में कंपनी की क्षमताओं, संसाधनों और महत्वाकांक्षाओं पर निर्भर करता है।

चित्र.1 माइकल पोर्टर द्वारा प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ मैट्रिक्स

पोर्टर की प्रतिस्पर्धी रणनीतियों का मैट्रिक्स 2 मापदंडों पर आधारित है: बाजार का आकार और प्रतिस्पर्धी लाभ का प्रकार। बाज़ार के प्रकार व्यापक हो सकते हैं (एक बड़ा खंड, एक संपूर्ण उत्पाद श्रेणी, एक संपूर्ण उद्योग) या संकीर्ण (बहुत संकीर्ण या विशिष्ट लक्षित दर्शकों की ज़रूरतों को पूरा करने वाला एक छोटा बाज़ार)। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का प्रकार दो विकल्पों में से हो सकता है: माल की कम लागत (या उत्पादों की उच्च लाभप्रदता) या वर्गीकरण की एक विस्तृत विविधता। ऐसे मैट्रिक्स के आधार पर, माइकल पोर्टर उद्योग में कंपनी के प्रतिस्पर्धी व्यवहार के लिए 3 मुख्य रणनीतियों की पहचान करते हैं: लागत नेतृत्व, भेदभाव और विशेषज्ञता:

• प्रतिस्पर्धी या विभेदीकरण का अर्थ है किसी उद्योग में एक अद्वितीय उत्पाद बनाना;
• प्रतिस्पर्धी या मूल्य नेतृत्व का अर्थ है कंपनी की लागत के न्यूनतम स्तर को प्राप्त करने की क्षमता;
• किसी विशेष क्षेत्र में प्रतिस्पर्धी या नेतृत्व का अर्थ है कंपनी के सभी प्रयासों को उपभोक्ताओं के एक निश्चित संकीर्ण समूह पर केंद्रित करना;

कोई "मध्यम" रणनीतियाँ नहीं हैं

एक फर्म जो अपनी प्रतिस्पर्धी रणनीति के लिए स्पष्ट दिशा नहीं चुनती है वह "बीच में फंस जाती है", अकुशल रूप से काम करती है और बेहद प्रतिकूल प्रतिस्पर्धी स्थिति में काम करती है। स्पष्ट प्रतिस्पर्धी रणनीति के बिना एक कंपनी बाजार हिस्सेदारी खो देती है, निवेश का खराब प्रबंधन करती है, और कम दर पर रिटर्न अर्जित करती है। ऐसी कंपनी कम कीमत में रुचि रखने वाले खरीदारों को खो देती है, इसलिए वह लाभ खोए बिना उन्हें स्वीकार्य मूल्य की पेशकश करने में सक्षम नहीं होती है; और दूसरी ओर, यह खरीदारों को विशिष्ट उत्पाद सुविधाओं में रुचि नहीं दिला सकता क्योंकि यह भेदभाव या विशेषज्ञता विकसित करने पर ध्यान केंद्रित नहीं करता है।

कार्य योजना

यदि आपकी कंपनी ने अभी तक प्रतिस्पर्धी रणनीति के वेक्टर पर निर्णय नहीं लिया है, तो अब व्यवसाय के प्रमुख लक्ष्यों और उद्देश्यों पर पुनर्विचार करने, कंपनी के संसाधनों और क्षमताओं का मूल्यांकन करने और लगातार 3 चरणों से गुजरने का समय है:

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• रणनीति क्या है? माइकल पोर्टर

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लीटर कंपनी द्वारा.

प्रोजेक्ट मैनेजर एम शालुनोवा

पढ़नेवाला एन. विट्को

कंप्यूटर लेआउट के. स्विशचेव

कवर डिज़ाइन वाई बुगा

© 2011 हार्वर्ड बिजनेस स्कूल पब्लिशिंग कॉर्पोरेशन

अलेक्जेंडर कोरजेनेव्स्की एजेंसी (रूस) के माध्यम से हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू प्रेस (यूएसए) के साथ व्यवस्था द्वारा प्रकाशित

© रूसी में संस्करण, अनुवाद, डिज़ाइन। एल्पिना पब्लिशर एलएलसी, 2016

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रणनीति क्या है?

माइकल पोर्टर

I. परिचालन दक्षता कोई रणनीति नहीं है

लगभग बीस वर्षों से, प्रबंधक नए नियमों के अनुसार खेलना सीख रहे हैं। प्रतिस्पर्धी और बाजार की स्थिति में बदलावों पर तुरंत प्रतिक्रिया देने के लिए कंपनियों को लचीला होना चाहिए। सर्वोत्तम प्रदर्शन प्राप्त करने के लिए उन्हें लगातार अपने प्रदर्शन का मूल्यांकन करना चाहिए। दक्षता बढ़ाने के लिए उन्हें आक्रामक रूप से बाहरी संसाधनों को आकर्षित करना होगा। और प्रतिस्पर्धा में आगे रहने के लिए उन्हें अपनी मुख्य प्रतिस्पर्धी विशेषताओं और विशेषज्ञता के क्षेत्रों की सावधानीपूर्वक रक्षा करनी चाहिए।

पोजिशनिंग, जो एक समय रणनीति के केंद्र में थी, अब आज के गतिशील बाजारों और लगातार बदलती प्रौद्योगिकियों के लिए बहुत स्थिर के रूप में खारिज कर दी गई है। नई हठधर्मिता कहती है कि प्रतिस्पर्धी आपकी बाज़ार स्थिति की बहुत तेज़ी से नकल कर सकते हैं और कोई भी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अस्थायी होता है।

हालाँकि, ये नई मान्यताएँ केवल आधा सच और खतरनाक हैं, क्योंकि ये अधिक से अधिक कंपनियों को पारस्परिक रूप से विनाशकारी प्रतिस्पर्धा के रास्ते पर ले जाने का कारण बन रही हैं। हाँ, नियमों में ढील और बाज़ारों के वैश्वीकरण के कारण प्रतिस्पर्धा की कुछ बाधाएँ वास्तव में कम हो रही हैं। हाँ, ऊर्जा को सही तरीके से प्रसारित करने वाली कंपनियाँ दुबली और अधिक चुस्त होती जा रही हैं। हालाँकि, कई उद्योगों में, तथाकथित अतिप्रतिस्पर्धा एक प्रतिमान बदलाव का अपरिहार्य परिणाम नहीं है, बल्कि एक लगातार बढ़ती घाव है।

समस्या की जड़ परिचालन दक्षता को रणनीति से अलग करने में असमर्थता में निहित है। उत्पादकता, गुणवत्ता और गति की खोज ने बड़ी संख्या में प्रबंधन उपकरणों और विधियों को जन्म दिया है: कुल गुणवत्ता नियंत्रण, बेंचमार्किंग, समय-आधारित प्रतिस्पर्धा, आउटसोर्सिंग, साझेदारी, पुनर्रचना, परिवर्तन प्रबंधन। अक्सर, ये दृष्टिकोण महत्वपूर्ण परिचालन सुधार प्रदान करते हैं, लेकिन कई कंपनियां इन लाभों को स्थायी लाभ सुधार में बदलने में विफल रहती हैं। और धीरे-धीरे, लगभग अगोचर रूप से, प्रबंधन उपकरण रणनीति का स्थान ले लेते हैं। सभी मोर्चों पर प्रगति करने के प्रयास में, प्रबंधक अपनी कंपनियों को व्यवहार्य प्रतिस्पर्धी स्थिति से और भी दूर धकेल रहे हैं।

परिचालन दक्षता: आवश्यक लेकिन पर्याप्त नहीं

परिचालन दक्षता और रणनीति दोनों ही सफल कार्य के लिए अपरिहार्य शर्तें हैं, जो सामान्य तौर पर किसी भी उद्यम का मुख्य लक्ष्य है। लेकिन वे बिल्कुल अलग तरीके से काम करते हैं।

कोई कंपनी प्रतिस्पर्धियों से तभी बेहतर प्रदर्शन कर सकती है जब उसके पास कुछ लाभप्रद विभेदक विशेषताएं हों जिन्हें वह बरकरार रख सके। यह उपभोक्ता को अधिक मूल्य प्रदान कर सकता है, कम लागत पर तुलनीय मूल्य बना सकता है, या दोनों कर सकता है। सबसे बड़े लाभ का गणित इस प्रकार है: अधिक ग्राहक मूल्य कंपनी को उच्चतर औसत इकाई मूल्य वसूलने का अवसर देता है; उच्च दक्षता से औसत इकाई लागत कम होती है।

विचार संक्षेप में

किसी उत्पाद या सेवा के विकास, उत्पादन, बिक्री और वितरण को बनाने वाली कई गतिविधियाँ प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण खंड हैं। कार्यकारी कुशलताप्रतिस्पर्धियों की तुलना में इन गतिविधियों का प्रदर्शन सबसे अच्छा (सस्ता, तेज़, कम दोष) है। कंपनियां परिचालन दक्षता से भारी लाभ प्राप्त कर सकती हैं, जैसा कि 1970 और 1980 के दशक में जापानी कंपनियों द्वारा कुल गुणवत्ता नियंत्रण और निरंतर सुधार जैसी तकनीकों का उपयोग करके प्रदर्शित किया गया था। हालाँकि, प्रतिस्पर्धी दृष्टिकोण से, परिचालन दक्षता के साथ मुख्य समस्या यह है कि सबसे सफल प्रथाओं की नकल करना आसान है। जब किसी विशेष उद्योग में सभी खिलाड़ियों द्वारा उनका उपयोग किया जाता है, तो विस्तार होता है उत्पादकता सीमा- सर्वोत्तम संभव प्रौद्योगिकी, कौशल और प्रबंधन प्रथाओं का उपयोग करके एक कंपनी किसी दी गई लागत के लिए अधिकतम मूल्य बना सकती है - जिसके परिणामस्वरूप लागत में कमी और मूल्य में वृद्धि दोनों होती है। इस तरह की प्रतिस्पर्धा परिचालन दक्षता में पूर्ण वृद्धि प्रदान करती है, लेकिन किसी को भी सापेक्ष लाभ नहीं मिलता है। और जितनी अधिक कंपनियां बेंचमार्किंग करेंगी, उतना अधिक होगा प्रतिस्पर्धी अभिसरणवे हासिल करते हैं, यानी, कम कंपनियां एक-दूसरे से भिन्न होती हैं।

रणनीतिक स्थित निर्धारणकंपनी की लाभप्रद विशिष्ट विशेषताओं को बनाए रखते हुए एक स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने का प्रयास करता है। इसमें ऐसी गतिविधियां करना शामिल है जो प्रतिस्पर्धियों से अलग हैं, या समान गतिविधियों को अन्य तरीकों से करना शामिल है।

अंततः, कंपनियों के बीच लागत या कीमतों में अंतर उनके सामान या सेवाओं को विकसित करने, निर्माण करने, बेचने और वितरित करने के लिए आवश्यक कई गतिविधियों पर निर्भर करता है, जैसे ग्राहक अधिग्रहण, अंतिम उत्पाद की असेंबली, कर्मचारी प्रशिक्षण इत्यादि। लागत का परिणाम है गतिविधियाँ, और प्रतिस्पर्धियों पर लागत लाभ कुछ गतिविधियों को उनसे अधिक कुशलता से संचालित करके प्राप्त किया जा सकता है। इसके अलावा, कंपनियों के बीच मतभेद गतिविधियों की पसंद और इन गतिविधियों को कैसे किया जाता है, दोनों के कारण होते हैं। इस प्रकार, गतिविधियाँ प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के मुख्य निर्माण खंड हैं। किसी कंपनी का समग्र लाभ या पिछड़ापन उसमें होने वाली सभी गतिविधियों पर निर्भर करता है, न कि केवल उनमें से कुछ पर।

व्यवहार में विचार

रणनीतिक स्थिति तीन मुख्य सिद्धांतों पर आधारित है।

1. रणनीति गतिविधियों के एक सेट के माध्यम से एक अद्वितीय और मूल्यवान स्थिति का निर्माण है जो प्रतिस्पर्धियों से अलग है। रणनीतिक स्थिति तीन अलग-अलग स्रोतों द्वारा निर्धारित की जा सकती है:

उपभोक्ताओं के एक बड़े समूह की कुछ ज़रूरतों को पूरा करना (जिफ़ी ल्यूब केवल ऑटोमोटिव स्नेहक का उत्पादन करता है);

उपभोक्ताओं के एक छोटे समूह की व्यापक जरूरतों को पूरा करना (बेसेमर ट्रस्ट सेवाएं विशेष रूप से बहुत अमीर ग्राहकों के लिए लक्षित हैं);

एक संकीर्ण बाजार क्षेत्र में उपभोक्ताओं के एक बड़े समूह की व्यापक जरूरतों को पूरा करना (कारमाइक सिनेमा केवल 200,000 से कम आबादी वाले शहरों में संचालित होता है)।

2. रणनीति के लिए प्रतिस्पर्धा में समझौता करने की आवश्यकता होती है - यह चुनना कि क्या नहीं करना है।कुछ प्रतिस्पर्धी गतिविधियाँ एक-दूसरे के साथ असंगत हैं, अर्थात, एक क्षेत्र में लाभ दूसरे की कीमत पर ही प्राप्त किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, न्यूट्रोजेना साबुन मुख्य रूप से क्लींजर के रूप में नहीं, बल्कि एक चिकित्सा उत्पाद के रूप में तैनात है। कंपनी सुगंध-आधारित बिक्री को ना कह रही है, बड़ी मात्रा में बिक्री छोड़ रही है और परिचालन दक्षता का त्याग कर रही है। इसके विपरीत, अन्य ब्रांडों को शामिल करने के लिए अपनी उत्पाद श्रृंखला का विस्तार करने का मेयटैग का निर्णय एक कठिन समझौता करने में असमर्थता दर्शाता है: मुनाफा बढ़ाना लाभप्रदता की कीमत पर आता है।

3. रणनीति के लिए कंपनी की गतिविधियों की "स्थिरता" की उपलब्धि की आवश्यकता होती है।संरेखण तब होता है जब किसी कंपनी की गतिविधियाँ परस्पर क्रिया करती हैं और एक-दूसरे को सुदृढ़ करती हैं। उदाहरण के लिए, वैनगार्ड समूह में, सभी गतिविधियाँ लागत न्यूनतमकरण रणनीति के अधीन हैं; धन सीधे उपभोक्ताओं को वितरित किया जाता है, और पोर्टफोलियो टर्नओवर कम से कम किया जाता है। संरेखण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ और कंपनी की स्थिरता दोनों में योगदान देता है: जब विभिन्न गतिविधियाँ एक-दूसरे को सुदृढ़ करती हैं, तो प्रतिस्पर्धी आसानी से उनकी नकल नहीं कर सकते। कॉन्टिनेंटल लाइट द्वारा साउथवेस्ट एयरलाइंस की संपूर्ण इंटरकनेक्टेड प्रणाली के बजाय केवल कुछ गतिविधियों की नकल करने के प्रयास के विनाशकारी परिणाम सामने आए।

कंपनी के कर्मचारियों को रणनीतिक पदों को गहरा करना सीखना चाहिए, न कि उनका विस्तार करना या उनका त्याग करना। कंपनी की विशिष्टता को सुदृढ़ करना सीखें, साथ ही साथ इसकी गतिविधियों के संरेखण को अधिकतम करें। उपभोक्ताओं के किस लक्षित समूह और उनकी जरूरतों को लक्षित करने के लिए अनुशासन, सीमाओं को स्पष्ट रूप से परिभाषित करने की क्षमता और प्रत्यक्ष, खुले संचार की आवश्यकता होती है। निस्संदेह, रणनीति का नेतृत्व से अटूट संबंध है।

परिचालन दक्षता (OE) कुछ गतिविधियों का प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन है। उत्पादकता इसके घटकों में से एक मात्र है। OE ऐसी कई गतिविधियों को संदर्भित कर सकता है जो किसी कंपनी को निवेशित संसाधनों का बेहतर उपयोग करने में सक्षम बनाती हैं, जैसे उत्पाद दोषों को कम करना या नए उत्पादों को तेजी से विकसित करना। इसके विपरीत, रणनीतिक स्थिति उन गतिविधियों की खोज है जो प्रतिस्पर्धियों से भिन्न हैं, या अन्य तरीकों से समान गतिविधियों का संचालन है।

प्रत्येक कंपनी की अपनी परिचालन दक्षता होती है। कुछ लोग दूसरों की तुलना में निवेशित संसाधनों से अधिक प्राप्त करने में सक्षम होते हैं क्योंकि वे प्रयास बर्बाद नहीं करते हैं, अधिक उन्नत प्रौद्योगिकियों का उपयोग करते हैं, कर्मचारियों को बेहतर ढंग से प्रेरित करते हैं, या कुछ गतिविधियों के प्रबंधन की प्रक्रियाओं को बेहतर ढंग से समझते हैं। परिचालन दक्षता में ऐसे अंतर प्रतिस्पर्धियों के बीच लाभप्रदता में अंतर का एक महत्वपूर्ण स्रोत हैं क्योंकि वे सीधे लागत के सापेक्ष स्तर को प्रभावित करते हैं।

परिचालन दक्षता में अंतर 1980 के दशक में पश्चिमी कंपनियों के खिलाफ जापानी हमले की नींव बन गया। परिचालन दक्षता के मामले में जापानी प्रतिस्पर्धा में इतने आगे थे कि वे एक ही समय में कम लागत और उच्च गुणवत्ता दोनों की पेशकश कर सकते थे। इस पर ध्यान देना उचित है, क्योंकि प्रतिस्पर्धा की आज की अधिकांश चर्चा का आधार यही है। एक उत्पादकता सीमा की कल्पना करें जो एक निश्चित समय पर मौजूद सभी सर्वोत्तम प्रथाओं को शामिल करती है। इसे अधिकतम मूल्य के रूप में सोचा जा सकता है जो उत्पाद या सेवा प्रदान करने वाली कंपनी सर्वोत्तम उपलब्ध तकनीक, कर्मचारी कौशल, प्रबंधन विधियों और खरीदी गई पूंजीगत वस्तुओं का उपयोग करके किसी निश्चित लागत पर बना सकती है। उत्पादकता सीमा की अवधारणा को व्यक्तिगत गतिविधियों पर लागू किया जा सकता है; संबंधित गतिविधियों के समूहों, जैसे ऑर्डर प्रोसेसिंग और विनिर्माण, और समग्र रूप से सभी कंपनी गतिविधियों के लिए। अपनी परिचालन दक्षता बढ़ाकर कंपनी उत्पादकता के शिखर पर पहुंच रही है। इसके लिए पूंजी निवेश, नए कर्मचारियों की भर्ती, या बस नए प्रबंधन तरीकों की आवश्यकता हो सकती है।

परिचालन दक्षता और रणनीतिक स्थिति

जैसे-जैसे नई प्रौद्योगिकियाँ और प्रबंधकीय दृष्टिकोण उभर रहे हैं, और जैसे-जैसे नए संसाधन उपलब्ध हो रहे हैं, उत्पादकता सीमा का लगातार विस्तार हो रहा है। उदाहरण के लिए, लैपटॉप, मोबाइल फोन, इंटरनेट और लोटस नोट्स जैसे सॉफ्टवेयर ने बिक्री के लिए उत्पादकता सीमा को फिर से परिभाषित किया है और बिक्री को ऑर्डर प्रोसेसिंग और बिक्री के बाद की सेवा जैसी गतिविधियों से जोड़ने के समृद्ध अवसर पैदा किए हैं। इसी तरह, लीन मैन्युफैक्चरिंग, जिसमें गतिविधियों का पूरा "परिवार" शामिल है, ने उत्पादकता और संसाधन उपयोग में उल्लेखनीय सुधार किया है।

कम से कम पिछले दस वर्षों से, प्रबंधक परिचालन दक्षता में सुधार के कार्य में व्यस्त रहे हैं। टीक्यूएम (कुल गुणवत्ता नियंत्रण), समय-आधारित प्रतिस्पर्धा और बेंचमार्किंग जैसी तकनीकों का उपयोग करके, उन्होंने अक्षमताओं को खत्म करने, ग्राहकों की संतुष्टि बढ़ाने और काम की उच्चतम गुणवत्ता सुनिश्चित करने के लिए व्यवसाय करने के तरीके को बदलने की कोशिश की। उत्पादकता सीमा में बदलाव के साथ तालमेल बनाए रखने की उम्मीद में, प्रबंधकों ने सक्रिय रूप से निरंतर सुधार प्रक्रियाओं, सशक्तिकरण, परिवर्तन प्रबंधन और तथाकथित शिक्षण संगठन के सिद्धांतों का उपयोग किया। आउटसोर्सिंग और आभासी निगमों की लोकप्रियता इस तथ्य के बारे में बढ़ती जागरूकता को दर्शाती है कि सभी गतिविधियों को उतने उत्पादक ढंग से करना बहुत मुश्किल है जितना कि विशेषज्ञ करते हैं।

सीमा के निकट पहुँचते हुए, कई कंपनियाँ एक ही समय में गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में सुधार करने का प्रबंधन करती हैं। उदाहरण के लिए, जिन निर्माताओं ने 1980 के दशक में जापान की तीव्र परिवर्तन प्रथाओं को अपनाया, वे लागत कम करने और प्रतिस्पर्धियों से भेदभाव बढ़ाने में सक्षम थे। उदाहरण के लिए, जिसे एक बार दोषों और लागतों के बीच एक वास्तविक मजबूर व्यापार-बंद के रूप में माना जाता था, वह खराब परिचालन दक्षता से पैदा हुआ एक भ्रम बन गया है। प्रबंधकों ने ऐसे झूठे समझौतों से इनकार करना सीख लिया है।

अधिकतम लाभप्रदता प्राप्त करने के लिए परिचालन दक्षता में निरंतर सुधार आवश्यक है। हालाँकि, आमतौर पर यह अकेला पर्याप्त नहीं है। कुछ कंपनियाँ केवल परिचालन दक्षता के आधार पर दीर्घकालिक सफलता बनाए रखने का प्रबंधन करती हैं, और प्रतिस्पर्धा में आगे बने रहना दिन-ब-दिन कठिन होता जा रहा है। इसका सबसे स्पष्ट कारण सबसे प्रभावी तरीकों का तेजी से प्रसार है। प्रतिस्पर्धी तुरंत प्रबंधन दृष्टिकोण, नई प्रौद्योगिकियों, विनिर्माण सुधार और ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने के सबसे सफल तरीकों को अपना सकते हैं। सबसे सामान्य समाधान - जिन्हें विभिन्न स्थितियों और परिस्थितियों में लागू किया जा सकता है - दूसरों की तुलना में तेजी से फैलते हैं। विभिन्न सलाहकारों के काम से एमए विधियों का प्रसार बढ़ा है।

OE प्रतियोगिता उत्पादकता की सीमा को आगे बढ़ाती है, प्रभावी ढंग से सभी के लिए स्तर बढ़ाती है। लेकिन हालांकि ऐसी प्रतिस्पर्धा परिचालन दक्षता में पूर्ण वृद्धि प्रदान करती है, लेकिन किसी को भी सापेक्ष लाभ नहीं मिलता है। उदाहरण के लिए, पाँच अरब डॉलर से अधिक के अमेरिकी वाणिज्यिक मुद्रण उद्योग को लें। मुख्य खिलाड़ी- आर. व्यक्तिगत उद्यमों में कर्मचारियों की संख्या. लेकिन परिणामी लाभ कोई खास लाभ नहीं पहुंचाते। यहां तक ​​कि उद्योग के अग्रणी डोनेली की बिक्री पर वापसी, जो 1980 के दशक में लगातार 7% से ऊपर थी, 1995 में गिरकर 4.6% से भी कम हो गई। ये पैटर्न अधिक से अधिक उद्योगों में उभर रहे हैं। यहां तक ​​कि प्रतिस्पर्धा के एक नए चरण के अग्रदूत जापानी भी लगातार कम मुनाफे से पीड़ित हैं। (साइडबार देखें "जापानी कंपनियों के पास आमतौर पर कोई रणनीति नहीं होती।")

दूसरा कारण यह है कि केवल परिचालन दक्षता में सुधार करना पर्याप्त नहीं है, क्योंकि प्रतिस्पर्धी अभिसरण अधिक सूक्ष्म और कपटी है। कंपनियाँ जितनी अधिक बेंचमार्किंग करती हैं, उतना ही अधिक वे एक-दूसरे से मिलती-जुलती होने लगती हैं। जितनी अधिक गतिविधियाँ प्रतिस्पर्धी अक्सर समान भागीदारों को आउटसोर्स करते हैं, गतिविधि उतनी ही अधिक समान हो जाती है। जैसे-जैसे प्रतिस्पर्धी गुणवत्ता, चक्र समय या साझेदारी में एक-दूसरे के सुधारों की नकल करते हैं, रणनीतियाँ अधिक से अधिक मिलती हैं, और प्रतियोगिता एक ही ट्रैक पर दौड़ की एक श्रृंखला बन जाती है जिसे कोई भी नहीं जीत सकता है। केवल परिचालन दक्षता पर आधारित प्रतिस्पर्धा पारस्परिक रूप से विनाशकारी है और टूट-फूट के युद्धों को जन्म देती है जिससे केवल प्रतिस्पर्धा को सीमित करके ही निपटा जा सकता है।

जापानी कंपनियों के पास आमतौर पर कोई रणनीति नहीं होती

1970 और 1980 के दशक में जापान ने एक क्रांति कीपरिचालन दक्षता में, संपूर्ण गुणवत्ता नियंत्रण और निरंतर सुधार जैसे अग्रणी दृष्टिकोण। परिणामस्वरूप, जापानी निर्माताओं ने पिछले कुछ वर्षों में महत्वपूर्ण लागत और गुणवत्ता लाभ का आनंद लिया है।

हालाँकि, जापानी कंपनियों ने उस तरह की विशिष्ट रणनीतिक स्थिति शायद ही कभी विकसित की हो, जिस पर हम इस लेख में चर्चा कर रहे हैं। जिन लोगों ने ऐसा किया, जैसे सोनी, कैनन और सेगा, वे नियम के बजाय अपवाद थे। अधिकांश जापानी कंपनियों ने एक-दूसरे की गतिविधियों की नकल की और नकल की। सभी प्रतिस्पर्धियों ने उपभोक्ताओं को वस्तुओं, सुविधाओं और सेवाओं की लगभग सभी संभावित विविधताएँ प्रदान कीं; उन्होंने सभी चैनलों का उपयोग किया और पौधों की योजनाओं को एक-दूसरे से कॉपी किया।

अब जापानी भावना में प्रतिस्पर्धा का ख़तरा और अधिक स्पष्ट होता जा रहा है। 1980 के दशक में, जब प्रतिस्पर्धी उत्पादकता सीमा से बहुत दूर काम कर रहे थे, लागत और गुणवत्ता के मामले में अनंत तक जीतना संभव लग रहा था। सभी जापानी कंपनियाँ विकासशील घरेलू अर्थव्यवस्था में रहकर और विदेशी बाज़ार में प्रवेश करके, दोनों तरह से विकास कर सकती हैं। ऐसा लग रहा था मानो उन्हें कोई रोक नहीं सकता। लेकिन जैसे-जैसे प्रदर्शन का अंतर कम हुआ, जापानी कंपनियां अपने द्वारा थोपे गए जाल में फंसने लगीं। पारस्परिक रूप से विनाशकारी लड़ाइयों से बचने के लिए जो उनकी उत्पादकता को खतरे में डालती हैं, जापानी कंपनियों को रणनीति सीखने की जरूरत है।

ऐसा करने के लिए, उन्हें कठिन सांस्कृतिक बाधाओं को पार करना पड़ा। जापान सर्वसम्मति पर ध्यान केंद्रित करने के लिए जाना जाता है, और कंपनियों ने हमेशा व्यक्तियों के बीच मतभेदों को बढ़ाने के बजाय उन्हें कम करने की कोशिश की है। रणनीति के लिए कठिन निर्णयों की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, जापानियों की सेवा की परंपरा बहुत गहरी है, जिसका पालन करते हुए वे उपभोक्ताओं द्वारा व्यक्त की गई किसी भी इच्छा को पूरा करने के लिए किसी भी हद तक जाने को तैयार रहते हैं। इस दृष्टिकोण के साथ प्रतिस्पर्धी क्षेत्र में प्रवेश करने वाली कंपनियों ने अपनी विशिष्ट स्थिति खो दी और सभी के लिए सब कुछ बन गईं।

जापानी कंपनियों की विशेषताओं की यह चर्चा लेखक द्वारा मारिको साकाकिबारा की सहायता से हिरोताका ताकेशी के सहयोग से किए गए शोध पर आधारित है।

विलय के माध्यम से समेकन की नवीनतम लहर OE प्रतिस्पर्धा के संदर्भ में समझ में आती है। अत्यधिक दबाव और रणनीतिक दृष्टि की कमी के कारण, एक के बाद एक कंपनियों को प्रतिस्पर्धियों को खरीदने से बेहतर कुछ नहीं मिलता। जो लोग तैरते रहते हैं वे अक्सर दूसरों की तुलना में अधिक समय तक टिके रहते हैं, लेकिन उन्हें वास्तविक लाभ नहीं होता है।

एक दशक के प्रभावशाली परिचालन दक्षता लाभ के बाद, कई कंपनियों को मुनाफे में गिरावट का सामना करना पड़ रहा है। प्रबंधकों के मन में निरंतर सुधार घर कर गया है। लेकिन उनके उपकरण अनजाने में कंपनियों को नकल और एकरूपता की ओर ले जाते हैं।

प्रबंधकों ने धीरे-धीरे परिचालन दक्षता को रणनीति की जगह लेने की अनुमति दे दी है। परिणाम शून्य-राशि प्रतिस्पर्धा, मूल्य स्थिरता या गिरावट, और लागत दबाव है जो कंपनियों की दीर्घकालिक निवेश करने की क्षमता को कमजोर करता है।

द्वितीय. रणनीति अद्वितीय गतिविधियों पर बनती है

प्रतिस्पर्धी रणनीति मतभेदों पर निर्भर करती है। इसका मतलब जानबूझकर ऐसी गतिविधियों को चुनना है जो प्रतिस्पर्धियों से अलग हों, जो आपको मूल्यों का एक अनूठा संयोजन बनाने और प्रसारित करने की अनुमति देती हैं। उदाहरण के लिए, साउथवेस्ट एयरलाइंस कंपनी मध्यम आकार के शहरों और प्रमुख शहरों में माध्यमिक हवाई अड्डों के बीच कम लागत वाली, छोटी दूरी की उड़ानें प्रदान करती है। दक्षिण पश्चिम प्रमुख हवाई अड्डों से बचता है और लंबी दूरी की उड़ान नहीं भरता है। उसके ग्राहकों में व्यापारिक यात्री, परिवार और छात्र शामिल हैं। कंपनी की लगातार उड़ानें और कम टिकट की कीमतें मूल्य-संवेदनशील उपभोक्ताओं को आकर्षित करती हैं जो अन्यथा बस या कार से यात्रा करने के लिए मजबूर होते हैं, साथ ही सुविधा-प्रेमी यात्रियों को भी आकर्षित करते हैं जो अन्य मार्गों पर पूर्ण-सेवा एयरलाइनों का विकल्प चुनते हैं।

अधिकांश प्रबंधक, जब रणनीतिक स्थिति के बारे में बात करते हैं, तो इसे ग्राहक के दृष्टिकोण से परिभाषित करते हैं। उदाहरण के लिए: "साउथवेस्ट एयरलाइंस उन यात्रियों की सेवा करती है जो उड़ानों की कीमत और सुविधा की परवाह करते हैं।" हालाँकि, रणनीति का सार गतिविधियों के प्रकार में है: उनके कार्यान्वयन के अन्य तरीकों की पसंद या प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अन्य प्रकार की गतिविधियों की पसंद। अन्यथा, रणनीति एक विपणन नारे से अधिक कुछ नहीं होगी, जो प्रतिस्पर्धा करने में असमर्थ होगी।

पूर्ण सेवा एयरलाइनों को यात्रियों को लगभग कहीं भी ए से किसी भी बी तक ले जाने के लिए डिज़ाइन किया गया है। बड़ी संख्या में गंतव्यों तक उड़ान भरने और कनेक्टिंग उड़ानें संचालित करने में सक्षम होने के लिए, वे प्रमुख हवाई अड्डों पर केंद्रित "हब और स्पोक" प्रणाली का उपयोग करते हैं। अधिकतम आराम चाहने वाले यात्रियों को आकर्षित करने के लिए, वे प्रथम या बिजनेस क्लास में उड़ानें प्रदान करते हैं। स्थानान्तरण के साथ उड़ान भरने वाले यात्रियों की सुविधा के लिए, वे उड़ान कार्यक्रम का समन्वय करते हैं और सामान स्थानांतरण करते हैं। चूँकि कई लोगों को कई घंटों तक यात्रा करनी पड़ती है, पूर्ण सेवा कंपनियाँ अपने ग्राहकों को भोजन उपलब्ध कराती हैं।

दक्षिण-पश्चिम ने कुछ प्रकार के मार्गों पर सस्ती और सुविधाजनक सेवा के पक्ष में इन सभी गतिविधियों को छोड़ दिया है। तेज़ यात्री लैंडिंग सेवा (कम से कम पंद्रह मिनट) के साथ, दक्षिण-पश्चिम विमान प्रतिस्पर्धियों की तुलना में हवा में अधिक घंटे बिताते हैं, जबकि कम विमानों के साथ अधिक उड़ान आवृत्ति प्राप्त करते हैं। साउथवेस्ट यात्रियों को भोजन, सीटों के साथ टिकट प्रदान नहीं करता है, अन्य कंपनियों के साथ सामान स्क्रीनिंग प्रणाली साझा नहीं करता है, और प्रीमियम सेवाएं प्रदान नहीं करता है। बोर्डिंग गेट पर स्वचालित टिकट बिक्री से यात्रियों को परिवहन एजेंटों से संपर्क न करने और अतिरिक्त कमीशन का भुगतान न करने का अवसर मिलता है। एक मानकीकृत ऑल-बोइंग 737 बेड़ा रखरखाव दक्षता में सुधार करता है।

गतिविधियों के एक विशिष्ट समूह के आधार पर दक्षिण-पश्चिम ने एक अद्वितीय और मूल्यवान रणनीतिक स्थिति ले ली है। दक्षिण-पश्चिम द्वारा संचालित मार्गों पर, पूर्ण सेवा कंपनियाँ कभी भी समान सुविधा या समान कम कीमत की पेशकश नहीं कर पाएंगी।

नए पदों की खोज करें: उद्यम करने का लाभ

रणनीतिक प्रतिस्पर्धा का प्रतिनिधित्व किया जा सकता हैनए उत्पादों और सेवाओं को खोजने की एक प्रक्रिया के रूप में जो मौजूदा उपभोक्ताओं को अपने सामान्य उत्पादों को छोड़ने या नए उपभोक्ताओं को बाजार में आकर्षित करने के लिए मजबूर कर सकती है। उदाहरण के लिए, विशाल सुपरमार्केट जो एक श्रेणी के सामानों में विशेषज्ञ होते हैं और उस श्रेणी में एक विशाल चयन की पेशकश करते हैं, वे डिपार्टमेंट स्टोर से बाजार हिस्सेदारी लेते हैं जो विभिन्न श्रेणियों में सामानों के सीमित चयन की पेशकश करते हैं। मेल-ऑर्डर कैटलॉग उन उपभोक्ताओं को आकर्षित करते हैं जो सुविधा चाहते हैं। मूलतः, पुराने और नए खिलाड़ियों को नई रणनीतिक स्थिति खोजने में समान समस्या का सामना करना पड़ता है। व्यवहार में, लाभ अक्सर उद्यमशील नवागंतुकों के पक्ष में होता है।

रणनीतिक स्थितियाँ अक्सर स्पष्ट नहीं होती हैं, और उन्हें खोजने के लिए रचनात्मकता और प्रेरणा की आवश्यकता होती है। नवागंतुक अक्सर अद्वितीय पद खोलते हैं जो हमेशा उपलब्ध रहे हैं, लेकिन लंबे समय से चले आ रहे प्रतिस्पर्धियों ने उन पर ध्यान ही नहीं दिया। उदाहरण के लिए, IKEA को एक ऐसा उपभोक्ता समूह मिला जिसे अन्य खुदरा विक्रेताओं द्वारा अनदेखा किया जा रहा था या कम सेवा दी जा रही थी। सर्किट सिटी स्टोर्स की प्रयुक्त कार डीलरशिप, कारमैक्स की सफलता, काम करने के एक नए तरीके पर आधारित है - ऑटो ओवरहाल, उत्पाद वारंटी, निर्धारित मूल्य बिक्री, ऑन-साइट उपभोक्ता वित्त - जो वास्तव में स्थापित कंपनियों के लिए हमेशा खुले रहे हैं, लेकिन उनके द्वारा उपयोग नहीं किया गया।

नवागंतुक उस पद को ग्रहण करके सफल हो सकते हैं जो कभी किसी प्रतिस्पर्धी के पास था लेकिन वर्षों की नकल और समझौते के कारण वह खो गया है। और अन्य उद्योगों के नवागंतुक उन उद्योगों से उधार ली गई विशिष्ट गतिविधियों के आधार पर नए पद बना सकते हैं। कारमैक्स आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन, ऋण देने और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स खुदरा से संबंधित अन्य गतिविधियों में सर्किट सिटी के अनुभव से काफी प्रभावित है।

हालाँकि, अक्सर बदलाव के कारण नए पद खुलते हैं। नए उपभोक्ता समूह या खरीदारी के अवसर सामने आते हैं, समाज का विकास नई ज़रूरतें, नए वितरण चैनल, नई प्रौद्योगिकियाँ, नए उपकरण या सूचना प्रणाली बनाता है। जब ऐसे परिवर्तन होते हैं, तो नए लोगों के लिए प्रतिस्पर्धा करने के नए तरीकों की क्षमता देखना आसान हो जाता है, जो उद्योग के लंबे इतिहास से बंधे नहीं हैं। दीर्घकालिक खिलाड़ियों के विपरीत, नए लोगों के पास अधिक लचीलापन होता है क्योंकि उन्हें मौजूदा गतिविधियों से समझौता नहीं करना पड़ता है।

आईकेईए, एक वैश्विक फर्नीचर रिटेलर जिसका मुख्यालय स्वीडन में है, की भी एक स्पष्ट रणनीतिक स्थिति है। IKEA का लक्षित उपभोक्ता वर्ग युवा खरीदार हैं जो कम पैसे में स्टाइलिश वातावरण बनाना चाहते हैं। यह विपणन अवधारणा गतिविधियों के विशेष समूह के कारण रणनीतिक स्थिति बन जाती है जिसके माध्यम से यह काम करती है। साउथवेस्ट की तरह, IKEA ने अपने प्रतिस्पर्धियों से अलग तरीके से काम करने का फैसला किया।

आइए एक साधारण फ़र्निचर स्टोर लें। शोरूम बेचे गए सामान के नमूने प्रदर्शित करते हैं। एक विभाग में 25 सोफे हो सकते हैं; दूसरे में पाँच डाइनिंग टेबल हैं। लेकिन ये वस्तुएं खरीदारों को दी जाने वाली पेशकश का केवल एक छोटा सा हिस्सा दर्शाती हैं। दर्जनों स्वैच एल्बम, लकड़ी के टुकड़ों या वैकल्पिक शैलियों के साथ डिस्प्ले स्टैंड उपभोक्ताओं को चुनने के लिए हजारों विकल्प प्रदान करते हैं। बिक्री सहायक स्टोर के चारों ओर खरीदारों के साथ जाते हैं, सवालों के जवाब देते हैं और इस भूलभुलैया से निकलने में मदद करते हैं। जब ग्राहक कोई विकल्प चुनता है, तो ऑर्डर तीसरे पक्ष के निर्माता को भेज दिया जाता है और, अगर किस्मत अच्छी रही, तो ग्राहक को छह से आठ सप्ताह में अपना फर्नीचर प्राप्त हो जाएगा। यह मूल्य श्रृंखला वैयक्तिकरण और सेवा गुणवत्ता को अधिकतम करती है, लेकिन इसकी कीमत अधिक होती है।

दूसरी ओर, IKEA का उद्देश्य उन खरीदारों पर है जो कम कीमत के लिए सेवा का त्याग करने को तैयार हैं। स्टोर के आसपास खरीदारों को मार्गदर्शन देने वाले सेल्सपर्सन के एक कर्मचारी के बजाय, IKEA सूचनात्मक इन-स्टोर डिस्प्ले के आधार पर एक स्व-सेवा मॉडल का उपयोग कर रहा है। पूरी तरह से तीसरे पक्ष पर निर्भर रहने के बजाय, IKEA अपना स्वयं का कम लागत वाला, मॉड्यूलर, आसानी से इकट्ठा होने वाला फर्नीचर विकसित करता है जो कंपनी की स्थिति से मेल खाता है। अपने विशाल स्टोरों में, IKEA अपने सभी उत्पादों को "घर जैसी" सेटिंग में प्रदर्शित करता है, इसलिए खरीदारों को यह कल्पना करने के लिए किसी विशेषज्ञ डिजाइनर की आवश्यकता नहीं है कि आइटम एक साथ कैसे फिट होते हैं। शोरूम के बगल में एक गोदाम है जहां डिब्बा बंद सामान रैक पर रखा जाता है। यह खरीदारों पर निर्भर है कि वे स्वयं सामान का चयन करें और परिवहन करें, और IKEA आपको एक कार ट्रंक भी बेच या किराए पर दे सकता है जिसे आप अपनी अगली यात्रा पर वापस कर सकते हैं।

जबकि IKEA की अधिकांश कम कीमतें स्व-सेवा से आती हैं, कंपनी कुछ अतिरिक्त सुविधाएँ प्रदान करती है जो प्रतिस्पर्धी नहीं करते हैं। उनमें से एक स्टोर में खेल का मैदान है, जहां आप खरीदारी करते समय अपने बच्चे को निगरानी में छोड़ सकते हैं। एक और विशिष्ट विशेषता लंबे समय तक काम करने का समय है। ये पेशकशें आईकेईए उपभोक्ताओं की जरूरतों के लिए विशिष्ट रूप से अनुकूल हैं - युवा, कम आय वाले लोग जिनके बच्चे हो सकते हैं लेकिन आमतौर पर उनके पास कोई दाई नहीं होती है, और जो दिन के दौरान जीविकोपार्जन के लिए गैर दुकानों पर खरीदारी करने के लिए मजबूर होते हैं। -मानक समय.

रणनीतिक पदों की उत्पत्ति

रणनीतिक स्थितियाँ तीन अलग-अलग स्रोतों से उत्पन्न हो सकती हैं, जो फिर भी परस्पर अनन्य नहीं हैं और अक्सर ओवरलैप होती हैं। सबसे पहले, स्थिति वस्तुओं या सेवाओं के एक संकीर्ण सेट के उत्पादन पर आधारित हो सकती है जो आम तौर पर उस उद्योग के लिए प्रासंगिक होती है जिसमें कंपनी संचालित होती है। मैं इसे विकल्प आधारित स्थिति कहता हूं क्योंकि यह ग्राहक खंड के बजाय उत्पाद या सेवा विकल्पों पर आधारित है। यह स्थिति तब आर्थिक रूप से सार्थक होती है जब कोई कंपनी विशिष्ट गतिविधियों का उपयोग करके अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में बेहतर उत्पाद तैयार कर सकती है।

उदाहरण के लिए, जिफ़ी ल्यूब इंटरनेशनल ऑटोमोटिव ऑयल में विशेषज्ञता रखता है और अन्य ऑटो मरम्मत या रखरखाव सेवाएं प्रदान नहीं करता है। इसकी मूल्य श्रृंखला व्यापक श्रेणी की सेवाओं की पेशकश करने वाली कार्यशालाओं की तुलना में कम लागत पर तेज सेवा प्रदान करती है। यह संयोजन इतना आकर्षक है कि कई ग्राहक जिफ़ी ल्यूब में अपना तेल परिवर्तन करना चुनते हैं और अन्य सेवाओं के लिए प्रतिस्पर्धियों के पास जाते हैं।

अग्रणी म्यूचुअल फंड, वैनगार्ड ग्रुप, विकल्प-आधारित स्थिति का एक और उदाहरण है। वैनगार्ड स्टॉक, बॉन्ड और मनी मार्केट निवेश फंडों की एक श्रृंखला के साथ काम करता है जो विश्वसनीय प्रदर्शन और बेहद कम लागत प्रदान करते हैं। कंपनी का निवेश दृष्टिकोण इस तथ्य पर आधारित है कि यह किसी एक वर्ष में असाधारण उच्च रिटर्न का वादा नहीं करता है, बल्कि कई वर्षों में स्थिर औसत रिटर्न की गारंटी देता है। उदाहरण के लिए, वैनगार्ड अपने इंडेक्स फंड के लिए प्रसिद्ध है। कंपनी ब्याज दरों पर नहीं खेलती है और प्रतिभूतियों के संकीर्ण समूहों से बचती है। फंड मैनेजर लागत कम रखने के लिए ट्रेडिंग वॉल्यूम कम रखते हैं; इसके अलावा, कंपनी ग्राहकों को त्वरित खरीदारी और बिक्री करने के लिए प्रोत्साहित नहीं करती है, क्योंकि इससे लागत बढ़ जाती है और प्रबंधक को नई पूंजी जुटाने और भुगतान करने के लिए नकद कमाने के लिए नीलामी में प्रवेश करने के लिए मजबूर किया जा सकता है। वैनगार्ड फंड प्रबंधन, ग्राहक सेवा और विपणन के लिए भी कम लागत वाला दृष्टिकोण अपनाता है। कई निवेशक प्रतिस्पर्धियों से आक्रामक रूप से प्रबंधित या विशेषीकृत फंड खरीदते समय अपने पोर्टफोलियो में एक या एक से अधिक वैनगार्ड फंड शामिल करते हैं।

बुनियादी रणनीतियों के साथ संबंध

"प्रतिस्पर्धी रणनीति" मेंमैंने किसी उद्योग में वैकल्पिक रणनीतिक स्थितियों का प्रतिनिधित्व करने के लिए बुनियादी रणनीतियों-लागत नेतृत्व, भेदभाव और फोकस-की अवधारणा का प्रस्ताव रखा। सबसे सरल और सामान्य स्तर पर रणनीतिक स्थितियों को चिह्नित करने के लिए विशिष्ट रणनीतियों की अवधारणा को आज लागू करना काफी संभव है। इस प्रकार, वैनगार्ड एक लागत नेतृत्व रणनीति का पालन करता है, IKEA अपने संकीर्ण ग्राहक आधार के साथ लागत फोकस का उदाहरण देता है, और न्यूट्रोजेना एक केंद्रित विभेदक है। स्थिति निर्धारण के विभिन्न आधार-विकल्प, आवश्यकताएं और उपलब्धता-बुनियादी रणनीतियों की समझ को और अधिक ठोस स्तर तक ले जाते हैं। उदाहरण के लिए, IKEA और साउथवेस्ट दोनों लागत पर ध्यान केंद्रित करते हैं, लेकिन IKEA एक विशिष्ट समूह की जरूरतों पर ध्यान केंद्रित करता है, जबकि साउथवेस्ट एक अद्वितीय सेवा विकल्प प्रदान करता है।

बुनियादी रणनीतियों का सिद्धांत विभिन्न रणनीतियों के आंतरिक विरोधाभासों के जाल से बचने के लिए विकल्प की आवश्यकता को दर्शाता है। इन विरोधाभासों को असंगत स्थितियों में निहित गतिविधियों के बीच व्यापार-बंद द्वारा समझाया गया है। इसका एक उदाहरण कॉन्टिनेंटल लाइट है, जिसने एक ही समय में दो मोर्चों पर प्रतिस्पर्धा करने की कोशिश की और असफल रही।

जो लोग वैनगार्ड या जिफ़ी ल्यूब की ओर रुख करते हैं वे एक विशेष प्रकार की सेवा के लिए एक विशिष्ट मूल्य श्रृंखला की ओर आकर्षित होते हैं। वेरिएंट-आधारित पोजिशनिंग को उपभोक्ताओं की एक विस्तृत श्रृंखला पर लक्षित किया जा सकता है, लेकिन आम तौर पर यह केवल उनकी जरूरतों का एक सबसेट ही पूरा करता है।

स्थिति का दूसरा स्रोत उपभोक्ताओं के एक निश्चित समूह की सभी या लगभग सभी आवश्यकताओं की संतुष्टि है। मैं इसे जरूरतों पर आधारित स्थिति कहता हूं, जो उपभोक्ता वर्ग को लक्षित करने की पारंपरिक समझ के करीब है। यह स्थिति तब बनती है जब अलग-अलग जरूरतों वाले समूह होते हैं और जब गतिविधियों के एक अनूठे सेट के माध्यम से प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उन जरूरतों को बेहतर ढंग से पूरा करना संभव होता है। कुछ उपभोक्ता समूह दूसरों की तुलना में अधिक मूल्य संवेदनशील होते हैं, उन्हें विभिन्न उत्पाद विशेषताओं की आवश्यकता होती है, और विभिन्न स्तरों की जानकारी, समर्थन और सेवा की आवश्यकता होती है। IKEA खरीदार ऐसे समूह का एक अच्छा उदाहरण हैं। IKEA अपने लक्षित उपभोक्ताओं की सभी जरूरतों को पूरा करने का प्रयास करता है, न कि केवल उनमें से कुछ को।

आवश्यकता-आधारित स्थिति का एक और बदलाव संभव है, जहां एक ही उपभोक्ता की अलग-अलग मामलों में या विभिन्न प्रकार के लेनदेन के साथ अलग-अलग ज़रूरतें हो सकती हैं। उदाहरण के लिए, व्यवसाय के लिए यात्रा करते समय और आनंद के लिए परिवार के साथ यात्रा करते समय एक ही व्यक्ति को अलग-अलग सेवाओं की आवश्यकता हो सकती है। डिब्बे के एक खरीदार - उदाहरण के लिए, एक पेय निर्माता - की अपने प्राथमिक आपूर्तिकर्ता और उनके दूसरे-इन-कमांड के लिए अलग-अलग आवश्यकताएं होने की संभावना है।

अधिकांश प्रबंधक सहजता से अपने व्यवसाय को उन ग्राहकों की आवश्यकताओं के संदर्भ में देखते हैं जिन्हें वे संतुष्ट करना चाहते हैं। लेकिन आवश्यकता-आधारित स्थिति का महत्वपूर्ण तत्व सहज ज्ञान से बहुत दूर है और अक्सर इसे अनदेखा कर दिया जाता है। केवल ज़रूरतों में अंतर एक अच्छी स्थिति नहीं बनाता जब तक कि गतिविधियों का एक सर्वोत्तम सेट न हो जो दूसरों से अलग हो। इसके बिना, कोई भी प्रतियोगी समान आवश्यकताओं को पूरा कर सकता है, और स्थिति में कुछ भी अद्वितीय या मूल्यवान नहीं होगा।

उदाहरण के लिए, निजी बैंकिंग में, बेसेमर ट्रस्ट कंपनी कम से कम $5 मिलियन की निवेश योग्य संपत्ति वाले परिवारों को लक्षित करती है जो अपनी पूंजी को बनाए रखना और बढ़ाना चाहते हैं। बेसेमर केवल 14 परिवारों के मामलों के प्रबंधन के लिए एक खाता प्रबंधक नियुक्त करके अपने ग्राहकों को एक व्यक्तिगत सेवा प्रदान करता है। उदाहरण के लिए, बैठकें आमतौर पर कंपनी के कार्यालय में नहीं, बल्कि ग्राहक के खेत या नौका पर होती हैं। बेसेमर विशेष सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला प्रदान करता है, जिसमें निवेश और संपत्ति प्रबंधन, तेल और गैस निवेश की निगरानी, ​​और रेसिंग घोड़ों और निजी जेट के लिए लेखांकन शामिल है। ऋण, जो कई निजी बैंकों की रीढ़ है, बेसेमर ग्राहकों को शायद ही कभी इसकी आवश्यकता होती है और यह बैंक के ग्राहक संचालन और आय का बहुत छोटा हिस्सा दर्शाता है। मोटी तनख्वाह और खाता प्रबंधकों को मिलने वाले लेनदेन के उच्चतम प्रतिशत के बावजूद, परिवारों के एक निश्चित समूह के लिए बेसेमर का भेदभाव कंपनी को प्रतिस्पर्धियों के बीच इक्विटी पर सबसे अधिक रिटर्न देता है।

दूसरी ओर, सिटीबैंक न्यूनतम 250,000 डॉलर की संपत्ति वाले ग्राहकों को सेवा प्रदान करता है, जो बेसेमर के ग्राहकों के विपरीत, अतिरिक्त बड़े बंधक से लेकर लेनदेन वित्तपोषण तक, क्रेडिट तक आसान पहुंच चाहते हैं। सिटीबैंक खाता प्रबंधक सबसे पहले और सबसे महत्वपूर्ण ऋण अधिकारी हैं। यदि ग्राहक को अन्य सेवाओं की आवश्यकता होती है, तो खाता प्रबंधक उसे अन्य बैंक विशेषज्ञों के पास भेजता है, जिनमें से प्रत्येक कुछ तैयार सेवा पैकेज पेश कर सकता है। सिटीबैंक की प्रणाली बेसेमर की तरह व्यक्तिगत नहीं है और एक प्रबंधक को 125 ग्राहकों की सेवा करने की अनुमति देती है। कार्यालय में बैठकें, जो हर छह महीने में होती हैं, केवल सबसे बड़े ग्राहकों को ही पेश की जाती हैं। बेसेमर और सिटीबैंक निजी बैंकिंग ग्राहकों के विभिन्न समूहों की जरूरतों को पूरा करने के लिए अपनी गतिविधियों का आयोजन करते हैं। एक ही मूल्य श्रृंखला कंपनी के लाभ के लिए इन दोनों समूहों की जरूरतों को पूरा नहीं कर सकती है।

स्थिति निर्धारण का तीसरा स्रोत उपभोक्ताओं तक पहुंच में अंतर के आधार पर उनका विभाजन है। हालाँकि एक वर्ग की ज़रूरतें दूसरे वर्ग की ज़रूरतों के साथ ओवरलैप हो सकती हैं, लेकिन उन्हें आकर्षित करने के लिए गतिविधियों का सबसे अच्छा विन्यास अलग है। मैं इस प्रकार की स्थिति को ग्राहक पहुंच पर आधारित कहता हूं। पहुंच भौगोलिक, मात्रात्मक या किसी अन्य कारकों पर निर्भर हो सकती है जिसके लिए उपभोक्ता के साथ सबसे प्रभावी ढंग से काम करने के लिए विभिन्न प्रकार की गतिविधियों की आवश्यकता होती है।

एक्सेस विभाजन अन्य दो पोजिशनिंग आधारों की तुलना में दुर्लभ है और उतना प्रसिद्ध नहीं है। उदाहरण के लिए, कारमाइक सिनेमा अपने सिनेमाघर विशेष रूप से 200,000 से कम निवासियों वाले शहरों में खोलता है। कंपनी ऐसे बाज़ार में पैसा बनाने का प्रबंधन कैसे करती है जो न केवल आकार में सीमित है, बल्कि बड़े शहरों की मूल्य निर्धारण नीति का भी समर्थन नहीं करता है? यह गतिविधियों के एक समूह के कारण है जो कम लागत संरचना प्रदान करता है। छोटे शहरों में कारमाइक ग्राहकों की ज़रूरतों को मानकीकृत, कम लागत वाले सिनेमाघरों से पूरा किया जा सकता है, जिन्हें बड़े शहरों की तरह अधिक स्क्रीन और परिष्कृत स्क्रीनिंग तकनीकों की आवश्यकता नहीं होती है। कंपनी की अपनी सूचना प्रणाली और प्रबंधन संगठन को एकल सिनेमा प्रबंधक को छोड़कर, स्थानीय कर्मचारियों की उपस्थिति की आवश्यकता नहीं होती है। कारमाइक को केंद्रीकृत खरीद, कम किराए और स्टाफिंग लागत (इसके स्थान के कारण) से भी लाभ होता है और उद्योग की सबसे कम कॉर्पोरेट ओवरहेड दर औसतन 5% के मुकाबले केवल 2% है। छोटे आवासीय क्षेत्रों में संचालन करने से कारमाइक को प्रबंधन के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण अपनाने की भी अनुमति मिलती है, जहां थिएटर प्रबंधक सभी संरक्षकों को जानता है और व्यक्तिगत संपर्कों के माध्यम से उपस्थिति सुनिश्चित करता है। मुख्य के रूप में, यदि अपने बाजार में मनोरंजन का एकमात्र स्रोत नहीं है - अक्सर हाई स्कूल फुटबॉल टीम मुख्य प्रतियोगी होती है - कारमाइक दर्शकों को फिल्मों का एक विशेष चयन प्रदान करने और वितरकों के साथ बेहतर सौदे करने में भी सक्षम है।

ग्रामीण क्षेत्रों और बड़े शहरों के उपभोक्ताओं को सेवा प्रदान करना पहुंच में अंतर के आधार पर गतिविधियों में अंतर का एक उदाहरण है। अन्य उदाहरण बड़े या छोटे ग्राहकों, या ऐसे ग्राहकों की सेवा करना है जो घनी या कम बैठे हैं। इन सभी मामलों में, विभिन्न समूहों के लिए मार्केटिंग, ऑर्डर प्रोसेसिंग, लॉजिस्टिक्स और बिक्री के बाद सेवा के सर्वोत्तम तरीके अलग-अलग होंगे।

पोजिशनिंग का मतलब सिर्फ अपने क्षेत्र को परिभाषित करना नहीं है। किसी भी स्रोत से उत्पन्न स्थिति व्यापक या संकीर्ण हो सकती है। एक केंद्रित प्रतियोगी, जैसे कि IKEA, उपभोक्ता समूहों की कीमत पर फलता-फूलता है, जिन्हें व्यापक प्रतिस्पर्धी बहुत अधिक सेवा (और इसलिए बहुत अधिक सेवा लागत) या, इसके विपरीत, अपर्याप्त सेवा प्रदान करते हैं। वैनगार्ड या डेल्टा एयर लाइन्स जैसे व्यापक-केंद्रित प्रतिस्पर्धी विभिन्न प्रकार के ग्राहकों को उनकी सामान्य जरूरतों को पूरा करने वाली गतिविधियों से सेवा प्रदान करते हैं। साथ ही, वे व्यक्तिगत समूहों की विशिष्ट आवश्यकताओं को अनदेखा करते हैं या केवल आंशिक रूप से संतुष्ट करते हैं।

आधार जो भी हो - विकल्प, आवश्यकताएं, पहुंच, या इनमें से किसी का कुछ संयोजन - स्थिति निर्धारण के लिए गतिविधियों के एक विशिष्ट सेट की आवश्यकता होती है, क्योंकि यह हमेशा आपूर्तिकर्ता की ओर से मतभेदों पर निर्भर करता है, यानी गतिविधियों में अंतर। हालाँकि, स्थिति को मांग या उपभोक्ता पक्ष पर मतभेदों से प्रेरित नहीं होना चाहिए। विकल्पों और पहुंच पर आधारित स्थिति निर्धारण उपभोक्ता मतभेदों पर बिल्कुल भी निर्भर नहीं करता है। हालाँकि, व्यवहार में, पहुंच में अंतर अक्सर जरूरतों में अंतर से जुड़ा होता है। उदाहरण के लिए, कारमाइक के छोटे शहर के ग्राहकों की पसंद- यानी ज़रूरतें- कॉमेडी, वेस्टर्न, एक्शन फ़िल्में और पारिवारिक फ़िल्मों की ओर अधिक झुकती हैं। कारमाइक एनसी-17 रेटिंग वाली फ़िल्में नहीं दिखाता (जिन्हें 17 वर्ष से कम उम्र के बच्चों को देखने की अनुमति नहीं है)।

अब जब हमने परिभाषित कर लिया है कि पोजिशनिंग क्या है, तो हम रणनीति क्या है के सवाल का जवाब तलाशना शुरू कर सकते हैं। रणनीति गतिविधियों के एक विशिष्ट समूह को शामिल करते हुए एक अद्वितीय और मूल्यवान स्थिति का निर्माण है। यदि केवल एक ही आदर्श स्थिति होती, तो रणनीति की कोई आवश्यकता नहीं होती। कंपनियों को केवल एक ही चीज़ की आवश्यकता होगी - इसे खोजने और उपयोग करने वाली पहली कंपनी बनना। रणनीतिक स्थिति का सार उन गतिविधियों का चयन करना है जो प्रतिस्पर्धियों से भिन्न हों। यदि सभी विकल्पों, जरूरतों और पहुंच के लिए गतिविधियों का एक ही सेट आवश्यक होता, तो कंपनियां आसानी से एक से दूसरे में स्विच कर सकती थीं, और सफलता केवल परिचालन दक्षता से निर्धारित होती।

तृतीय. एक स्थायी रणनीतिक स्थिति के लिए समझौते की आवश्यकता होती है

हालाँकि, स्थायी लाभ की गारंटी के लिए एक अद्वितीय स्थिति चुनना पर्याप्त नहीं है। प्रतिस्पर्धी अनिवार्य रूप से किसी व्यक्ति द्वारा पाई गई सफल स्थिति को दो तरीकों में से एक में कॉपी करने का प्रयास करेंगे।

सबसे पहले, एक प्रतियोगी सबसे सफल खिलाड़ी के करीब पहुंचने के लिए अपनी स्थिति बदल सकता है। उदाहरण के लिए, जे.सी. पेनी ने खुद को सियर्स क्लोन से एक अधिक उन्नत और फैशनेबल उपभोक्ता सामान खुदरा विक्रेता के रूप में स्थापित किया है। नकल का दूसरा और बहुत अधिक सामान्य प्रकार है जोड़। जो कंपनियाँ इस मार्ग को चुनती हैं वे मौजूदा गतिविधियों को कुछ विशेषताओं के साथ पूरक करती हैं जो प्रतिस्पर्धी की सफलता सुनिश्चित करती हैं - नई सुविधाएँ, सेवाएँ या प्रौद्योगिकियाँ।

एक राय है कि प्रतिस्पर्धी किसी भी बाज़ार स्थिति की नकल कर सकते हैं। एयरलाइन उद्योग इसके विपरीत का एक आदर्श उदाहरण है। ऐसा लग सकता है कि कोई भी वाहक इस सेवा क्षेत्र से संबंधित किसी भी गतिविधि की नकल कर सकता है। कोई भी एयरलाइन समान विमान खरीद सकती है, समान लेन पट्टे पर ले सकती है, और अन्य वाहकों की तरह समान भोजन, टिकटिंग और सामान सेवाएं प्रदान कर सकती है।

कॉन्टिनेंटल एयरलाइंस ने देखा कि साउथवेस्ट कितना अच्छा प्रदर्शन कर रहा है और उसने साउथवेस्ट से सीखने का फैसला किया। पूर्ण-सेवा वाहक के रूप में अपनी स्थिति बनाए रखते हुए, कॉन्टिनेंटल ने कुछ स्थानीय मार्गों पर दक्षिण-पश्चिम के साथ प्रतिस्पर्धा करने का भी प्रयास किया। कंपनी ने एक नया वेंचर कॉन्टिनेंटल लाइट लॉन्च किया है। इसने प्रीमियम भोजन और सेवा को ख़त्म कर दिया, उड़ान की आवृत्ति बढ़ा दी, टिकट की कीमतें कम कर दीं और बोर्डिंग समय कम कर दिया। चूंकि कॉन्टिनेंटल अन्य मार्गों पर एक पूर्ण-सेवा एयरलाइन बनी रही, इसलिए कंपनी ने टिकटिंग एजेंटों की सेवाओं का उपयोग करना जारी रखा, एक मिश्रित बेड़े को बरकरार रखा, साथ ही सामान स्थानांतरण और सीटों के साथ टिकट भी बनाए रखा।

हालाँकि, एक रणनीतिक स्थिति अन्य स्थितियों के साथ समझौता किए बिना टिकाऊ नहीं हो सकती। ऐसे समझौते असंगत गतिविधियों का अपरिहार्य परिणाम हैं। सीधे शब्दों में कहें तो अगर कहीं कुछ आया है तो कुछ अनिवार्य रूप से कहीं चला भी गया है। एक एयरलाइन यात्रियों को खाना खिलाने का निर्णय ले सकती है - जिससे उड़ानों की लागत और उड़ान की तैयारी के समय में वृद्धि होगी - या ऐसा न करने का विकल्प चुन सकती है, लेकिन परिचालन दक्षता बनाए रखते हुए दोनों करना असंभव है।

समझौते विकल्प बनाते हैं और किसी भी प्रकार के नकल करने वालों से रक्षा करते हैं। उदाहरण के लिए, न्यूट्रोजेना साबुन लें। न्यूट्रोजेना कॉर्पोरेशन की वैरिएंट-आधारित स्थिति एक विशेष फॉर्मूले के साथ "त्वचा के अनुकूल" नंगे साबुन के उत्पादन के आसपास बनाई गई है जो पीएच संतुलन बनाए रखती है। त्वचाविज्ञान अनुसंधान को काम पर रखने के लिए न्यूट्रोजेना की मार्केटिंग रणनीति एक साबुन निर्माता की तुलना में एक दवा कंपनी की तरह है। कंपनी चिकित्सा पत्रिकाओं में विज्ञापन देती है, डॉक्टरों को पत्र भेजती है, चिकित्सा सम्मेलनों में भाग लेती है, और स्किनकेयर इंस्टीट्यूट में अपना स्वयं का वैज्ञानिक अनुसंधान करती है। अपनी स्थिति को मजबूत करने के लिए, न्यूट्रोजेना ने शुरू में फार्मेसियों पर अपने वितरण पर ध्यान केंद्रित किया और पदोन्नति से परहेज किया। कंपनी अपने विशेष साबुनों का उत्पादन करने के लिए धीमी और अधिक महंगी प्रक्रिया का उपयोग करती है। इस पद को चुनकर, न्यूट्रोजेना ने उन सुगंधों और सॉफ्टनरों को ना कह दिया है जो कई साबुन खरीदारों को पसंद आते हैं। उन्होंने बड़ी मात्रा में बिक्री दान की जो सुपरमार्केट और प्रमोशन के माध्यम से वितरण से संभव हो पाती। अपने साबुन के विशेष गुणों को संरक्षित करने के लिए, कंपनी ने कुशल उत्पादन छोड़ दिया। न्यूट्रोजेना की अद्वितीय स्थिति के लिए ऐसे कई समझौतों की आवश्यकता थी, लेकिन इसने कंपनी को नकल करने वालों से बचाया।

समझौते तीन कारणों से होते हैं। पहला आपकी छवि या प्रतिष्ठा को नुकसान पहुंचाने का जोखिम है। एक कंपनी जो एक निश्चित प्रकार का मूल्य प्रदान करने के लिए जानी जाती है, वह अपनी कुछ विश्वसनीयता खो सकती है और उपभोक्ताओं को भ्रमित कर सकती है - या यहां तक ​​कि उसकी प्रतिष्ठा को गंभीर रूप से नुकसान पहुंचा सकती है - यदि वह अचानक एक अलग प्रकार का मूल्य प्रदान करती है या एक ही समय में असंगत चीजें पेश करने की कोशिश करती है। उदाहरण के लिए, साबुन बनाने वाली कंपनी आइवरी, जिसे एक साधारण, सस्ते रोजमर्रा के उत्पाद के रूप में विपणन किया जाता है, अगर उसने अपनी छवि बदलने और न्यूट्रोजेना की विशेष "चिकित्सा" प्रतिष्ठा की नकल करने की कोशिश की तो गंभीर संकट में पड़ जाएगी। एक नई छवि बनाने के प्रयासों में आमतौर पर कंपनियों को दसियों या करोड़ों डॉलर का खर्च आता है, जो नकल के लिए एक महत्वपूर्ण बाधा पैदा करता है।

व्यापार-विनिमय का दूसरा और अधिक महत्वपूर्ण कारण गतिविधियाँ ही हैं। विभिन्न पदों (प्रत्येक की अपनी विशिष्ट गतिविधियों के साथ) के लिए अलग-अलग उत्पाद विन्यास, अलग-अलग उपकरण, अलग-अलग कार्यकर्ता व्यवहार, कौशल और प्रबंधन प्रणालियों की आवश्यकता होती है। कई व्यापार-बंद उत्पादन के साधनों, लोगों या प्रणालियों की अनम्यता को दर्शाते हैं। IKEA जितना अधिक अपने संचालन को ग्राहक संयोजन और वितरण के माध्यम से लागत में कमी के अधीन करेगा, उतना ही कम यह उन लोगों को संतुष्ट कर पाएगा जो उच्च स्तर की सेवा की इच्छा रखते हैं।

हालाँकि, व्यापार-बंद और भी अधिक बुनियादी स्तर पर भी हो सकता है। सामान्य शब्दों में, यदि कोई गतिविधि बहुत जटिल या बहुत सरल है तो मूल्य नष्ट हो जाता है। उदाहरण के लिए, भले ही कोई विक्रेता एक ग्राहक को खरीदारी करने में अधिकतम स्तर की सहायता प्रदान कर सकता है, और दूसरे को बिल्कुल भी सहायता नहीं दे सकता है, उसकी प्रतिभा (और इसकी लागत का कुछ हिस्सा) दूसरे खरीदार पर खर्च की जाएगी। इसके अलावा, गतिविधि विकल्पों को सीमित करके उत्पादकता बढ़ाई जा सकती है। सभी खरीदारों को लगातार उच्च स्तर की सहायता प्रदान करके, एक व्यक्तिगत विक्रेता अक्सर प्रशिक्षण और पैमाने (साथ ही संपूर्ण बिक्री प्रक्रिया) के मामले में अधिक कुशल बन सकता है।

अंततः, आंतरिक समन्वय और नियंत्रण की कमी के कारण समझौते की आवश्यकता उत्पन्न हो सकती है। प्रतिस्पर्धा के केवल एक रास्ते के पक्ष में एक अच्छी तरह से परिभाषित विकल्प बनाकर, कंपनी का प्रबंधन स्पष्ट रूप से अपनी प्राथमिकताओं को इंगित करता है। जो कंपनियां हर किसी के लिए सब कुछ बनने की कोशिश करती हैं, इसके विपरीत, वे अपने कर्मचारियों को भ्रमित करने का जोखिम उठाती हैं, जो स्पष्ट प्राथमिकता योजना के बिना दिन-प्रतिदिन के निर्णय लेने की कोशिश करेंगे।

प्रतिस्पर्धात्मक क्षेत्र में पोजिशनिंग ट्रेड-ऑफ सर्वव्यापी हैं और रणनीति के लिए आवश्यक हैं। वे कंपनी की पेशकशों को चुनने और जानबूझकर सीमित करने की आवश्यकता पैदा करते हैं। वे किसी भी प्रकार की नकल में हस्तक्षेप करते हैं, क्योंकि प्रतिस्पर्धी अपनी स्थिति को बदलने या पूरक करने का प्रयास करते हुए अपनी रणनीतियों को कमजोर करते हैं और मौजूदा गतिविधियों के मूल्य को नष्ट कर देते हैं।

समझौतों ने अंततः कॉन्टिनेंटल लाइट को ख़त्म कर दिया। एयरलाइन को करोड़ों डॉलर का नुकसान हुआ और इसके सीईओ को अपना पद गंवाना पड़ा। प्रमुख हवाई अड्डों पर भीड़भाड़ या सामान के स्थानांतरण में समस्याओं के कारण उनकी उड़ानों के प्रस्थान में अक्सर देरी होती थी। इस तरह की देरी या रद्दीकरण से प्रतिदिन हजारों शिकायतें उत्पन्न होती हैं। कॉन्टिनेंटल लाइट कीमत पर प्रतिस्पर्धा करने और एजेंटों को मानक कमीशन का भुगतान जारी रखने में सक्षम नहीं थी, और साथ ही उनके बिना पूरी सेवा प्रदान नहीं कर सकती थी। इस समस्या को हल करने के प्रयास में, कंपनी ने सभी अंतरराष्ट्रीय उड़ानों कॉन्टिनेंटल के लिए कमीशन कम कर दिया है। इसी तरह, यह सस्ती लाइट उड़ानों का उपयोग करने वाले यात्रियों को मानक वफादारी लाभ नहीं दे सका। सभी कॉन्टिनेंटल फ़्रीक्वेंट फ़्लायर पुरस्कारों को कम करना पड़ा। परिणाम? नाराज परिवहन एजेंट और पूर्ण सेवा वाले ग्राहक।

कॉन्टिनेंटल ने एक ही समय में दो मोर्चों पर प्रतिस्पर्धा करने की कोशिश की। कुछ मार्गों पर कम लागत वाली वाहक और अन्य पर पूर्ण सेवा देने के अपने प्रयासों के लिए इसे बड़ी कीमत चुकानी पड़ी। यदि उसे दोनों पदों के बीच समझौता नहीं करना पड़ता तो वह सफल हो जाती। हालाँकि, समझौते की कमी एक खतरनाक अर्धसत्य है जिसकी प्रबंधकों को आदत नहीं डालनी चाहिए। गुणवत्ता हमेशा मुफ़्त नहीं मिलती. दक्षिण-पश्चिम के उपयोग में आसानी, उच्च गुणवत्ता का एक उपाय, कम टिकट की कीमतों के अनुरूप थी, क्योंकि लगातार प्रस्थान को कम लागत वाली प्रथाओं की एक श्रृंखला द्वारा समर्थित किया गया था, जैसे कि त्वरित बदलाव और स्वचालित टिकटिंग। हालाँकि, उड़ानों की गुणवत्ता के अन्य आयाम - सीटों के साथ टिकट, भोजन, सामान स्थानांतरण - अधिक महंगे हैं।

सामान्य तौर पर, कीमत और गुणवत्ता के बीच गलत समझौता मुख्य रूप से प्रयास की अधिकता या बर्बादी, खराब नियंत्रण और सटीकता, या खराब समन्वय से उत्पन्न होता है। लागत और विभेदन में एक साथ सुधार तब संभव होता है जब कोई कंपनी उत्पादकता सीमा से बहुत दूर शुरू होती है या जब सीमा का विस्तार होता है। सीमा पर, जहां कंपनियां पहले ही अपना सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन हासिल कर चुकी हैं, कीमत और गुणवत्ता के बीच समझौता बेहद दुर्लभ है।

एक दशक तक उत्पादकता का लाभ उठाने के बाद, होंडा मोटर कंपनी और टोयोटा मोटर कंपनी आखिरकार सीमा पर पहुंच गई हैं। 1995 में, कारों की बढ़ती कीमतों के प्रति उपभोक्ताओं के बढ़ते प्रतिरोध का सामना करते हुए, होंडा ने पाया कि सस्ती कारों का उत्पादन करने का एकमात्र तरीका बंडलिंग पर बचत करना था। संयुक्त राज्य अमेरिका में, उसने सिविक के महंगे डिस्क ब्रेक को ड्रम ब्रेक से बदल दिया और पीछे की सीटों के लिए सस्ते असबाब का उपयोग करना शुरू कर दिया, उम्मीद थी कि खरीदार ध्यान नहीं देंगे। जापान में टोयोटा ने अपनी सबसे लोकप्रिय कोरोला को बिना रंगे बंपर और सस्ती सीटों के साथ बेचने की कोशिश की। टोयोटा के खरीदारों ने विद्रोह कर दिया और कंपनी ने तुरंत नवाचारों को छोड़ दिया।

पिछले दस वर्षों में, परिचालन दक्षता में महत्वपूर्ण सुधार के साथ, प्रबंधक इस विचार के आदी हो गए हैं कि व्यापार-बंद से बचना अच्छा है। लेकिन समझौता किए बिना कोई भी कंपनी स्थायी लाभ हासिल नहीं कर पाएगी। अपनी जगह पर बने रहने के लिए उन्हें और तेज़ दौड़ना होगा।

रणनीति क्या है के प्रश्न पर लौटते हुए, हम देखते हैं कि ट्रेड-ऑफ़ उत्तर में नए आयाम जोड़ते हैं। रणनीति प्रतिस्पर्धा में समझौते के बारे में है। रणनीति का उद्देश्य यह चुनना है कि क्या नहीं करना है। यदि समझौते की आवश्यकता नहीं होती, तो चुनने की कोई आवश्यकता नहीं होती, और इसलिए रणनीति की भी कोई आवश्यकता नहीं होती। किसी भी सफल विचार की तुरंत नकल की जा सकती है (और होगी)। और फिर गतिविधि की सफलता पूरी तरह से परिचालन दक्षता पर निर्भर करेगी।

चतुर्थ. रणनीतिक लाभ और स्थिरता के लिए संरेखण की आवश्यकता है

पद का चुनाव न केवल उन गतिविधियों के समूह को निर्धारित करता है जिन्हें कंपनी को करना चाहिए और व्यक्तिगत गतिविधियों का विन्यास, बल्कि यह भी निर्धारित करता है कि ये गतिविधियाँ एक-दूसरे से कैसे संबंधित हैं। यदि परिचालन दक्षता व्यक्तिगत गतिविधियों में उत्कृष्टता की उपलब्धि है, तो रणनीति इन प्रकारों का सही संयोजन है।

परिचयात्मक खंड का अंत.

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पुस्तक से निम्नलिखित अंश रणनीति (एलिज़ाबेथ पॉवर्स, 2011)हमारे बुक पार्टनर द्वारा प्रदान किया गया -

माइकल पोर्टर बुनियादी रणनीतियाँ

हार्वर्ड के प्रोफेसर माइकल पोर्टर ने 1980 में अपनी पुस्तक प्रतिस्पर्धी रणनीति में कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता को मजबूत करने के लिए अपनी तीन रणनीतियों को प्रस्तुत किया। तब से, पोर्टर की रणनीतियों ने अपनी प्रासंगिकता बिल्कुल भी नहीं खोई है। बेशक, कई उद्यमियों का मानना ​​है कि उनका लुक काफी सामान्य है। लेकिन रुकिए, माइकल पोर्टर एक प्रोफेसर हैं, एक सलाहकार हैं - उनका काम सामान्य तरीकों को इकट्ठा करना और उन्हें आम जनता के सामने पेश करना है। और व्यावहारिक सूक्ष्मताएँ प्रत्येक व्यवसायी का निजी मामला है।

पोर्टर ने अपनी रणनीतियों का वर्णन ऐसे समय में किया जब जैक ट्राउट और अल राइस द्वारा वर्णित पोजिशनिंग की अवधारणा लोकप्रियता हासिल कर रही थी। माइकल पोर्टर की रणनीतियों का मुख्य सार यह है कि कंपनी के सफल कामकाज के लिए, इसे किसी तरह प्रतिस्पर्धा से बाहर खड़ा होना होगा ताकि उपभोक्ताओं की नजर में सभी के लिए सब कुछ न हो, जैसा कि आप जानते हैं, इसका किसी के लिए कोई मतलब नहीं है। . इस कार्य से निपटने के लिए, कंपनी को सही रणनीति चुननी होगी, जिसका वह बाद में पालन करेगी। प्रोफेसर पोर्टर तीन प्रकार की रणनीति की पहचान करते हैं: लागत नेतृत्व, भेदभाव और फोकस। साथ ही, बाद वाले को दो और भागों में विभाजित किया गया है: भेदभाव पर ध्यान केंद्रित करना और लागत पर ध्यान केंद्रित करना। आइए प्रत्येक रणनीति पर विस्तार से नजर डालें।

नेतृत्व मंहगा पड़ना

यह रणनीति अत्यंत सरल है. सफल होने के लिए, एक कंपनी को लागत कम करनी होगी और अपने उद्योग में इस संकेतक में अग्रणी बनना होगा। आमतौर पर इस प्रकार की रणनीति कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए स्पष्ट होती है, खासकर यदि इसकी गतिविधियाँ किसी सामान के उत्पादन से संबंधित हों। लेकिन उद्योग की सबसे दुबली कंपनी बनना कोई आसान काम नहीं है। सबसे पहले, इसके लिए आपको सभी सबसे आधुनिक उपकरणों का उपयोग करना होगा और अधिकतम प्रक्रिया स्वचालन प्राप्त करने का प्रयास करना होगा। तदनुसार, लागत लीडर बनने की कोशिश करने वाली कंपनी को उच्चतम गुणवत्ता वाले कर्मियों की आवश्यकता होती है जो अपना काम तेजी से और बेहतर तरीके से करेंगे (अधिक प्राप्त करते हुए)।

कम लागत के लिए, कंपनी को कई अलग-अलग बाज़ार क्षेत्रों में सेवाएँ देनी होंगी। यह तर्कसंगत है, क्योंकि उत्पादन का पैमाना जितना बड़ा होगा, उसकी लागत उतनी ही कम होगी। माइकल पोर्टर के अनुसार, यह इस रणनीति का सबसे महत्वपूर्ण पहलू है।

लागत के मामले में हर समय अग्रणी बने रहने के लिए, कंपनी को नई प्रबंधन तकनीकों, नवीनतम तकनीकी विकासों को पेश करके पैसे बचाने के नए अवसरों की लगातार तलाश करनी होगी। इसके अलावा, भेदभाव के सिद्धांतों को नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है, क्योंकि ऐसी संभावना है कि खरीदारों को कंपनी के उत्पादों की गुणवत्ता उनके लायक नहीं लगेगी। और इसके द्वारा, किसी को यह समझना चाहिए कि कम लागत कम गुणवत्ता वाले उत्पादों का पर्याय नहीं है, और सस्ते उत्पादों का भी पर्याय नहीं है। प्रतिस्पर्धियों के समान कीमत पर सामान बेचने की उचित स्थिति में कोई भी हस्तक्षेप नहीं करता है। और कम लागत के कारण कंपनी अधिक मुनाफा प्राप्त कर सकेगी।

लागत नेतृत्व रणनीति में वर्तमान स्थिति की निरंतर निगरानी शामिल है। यह रणनीति बहुत खतरनाक है, क्योंकि इस बात की बहुत अधिक संभावना है कि देर-सबेर ऐसे प्रतिस्पर्धी होंगे जो अपनी लागत और भी कम कर सकते हैं। यह सब बेहतर विपणन के कारण और ऐसे कारकों के कारण संभव है: वितरण नेटवर्क, तकनीकी प्रगति, प्रबंधन में जानकारी, देश और दुनिया में बाहरी कारक, बाजार में बड़े वैश्विक खिलाड़ियों का प्रवेश, नुकसान कर्मचारियों द्वारा प्रेरणा इत्यादि।

लागत के मामले में नेता के लिए मुख्य प्रलोभनों में से एक उत्पाद श्रृंखला का विस्तार है। लेकिन इसका सहारा लेना उचित है, 10 बार सोचना, क्योंकि इस तरह का विस्तार सभी लागत लाभों को नष्ट कर सकता है, जिससे कंपनी बर्बाद हो सकती है। ध्यान में रखने योग्य एक अन्य कारक उपभोक्ता है। वे ऐसे कारक हो सकते हैं जो कंपनी को कीमतें कम करने के लिए मजबूर कर सकते हैं, जिससे लागत के मामले में नेता का पूरा लाभ नष्ट हो जाएगा।

भेदभाव

भेदभाव एक अद्वितीय विक्रय प्रस्ताव की अवधारणा पर आधारित होता था। अब ऐसा नहीं रहा. सिद्धांत रूप में, उचित विपणन के साथ, किसी कंपनी का उत्पाद उद्योग का एक विशिष्ट प्रतिनिधि हो सकता है, लेकिन उपभोक्ताओं के दिमाग में, यह विशेष होगा। भेदभाव, वास्तव में, उत्पाद की कुछ अनूठी संपत्ति पर काम करते हुए, उपभोक्ताओं के दिमाग में एक अद्वितीय स्थान लेने में शामिल होता है।

हालाँकि, भेदभाव न केवल उत्पाद या विपणन को संदर्भित कर सकता है, बल्कि वितरण प्रणाली को भी संदर्भित कर सकता है (उदाहरण के लिए, टिंकॉफ बैंक क्रेडिट कार्ड केवल सीधे मेल के माध्यम से प्राप्त किए जा सकते हैं) इत्यादि। यह रणनीति आपको ऐसे उत्पाद बनाने की अनुमति देती है जिनकी कीमत अंतिम उपभोक्ताओं को प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों की तुलना में बहुत अधिक होगी (हम लक्जरी वस्तुओं के बारे में बात कर रहे हैं)। लेकिन बहकावे में न आएं, अंतर करते समय हर समय वित्त पर नज़र रखना बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि यदि आप इसे गलत तरीके से प्रबंधित करते हैं, तो हो सकता है कि कंपनी निचले स्तर पर जा रही हो।

विभेदीकरण के सफल उदाहरणों में 7Up की रणनीति है, जिसने अपने पेय को "कोला नहीं" के रूप में प्रस्तुत किया। 7Up एक ज़बरदस्त सफलता थी जो तभी विकसित होती अगर कंपनी ने कुछ समय के लिए अपनी "नो कोला" रणनीति को नहीं छोड़ा होता और उन कारणों के लिए "अमेरिका 7Up को चुनता है" की ओर रुख नहीं किया होता जो कोई नहीं समझता। वोक्सवैगन बीटल विभेदीकरण का सबसे अच्छा उदाहरण है। यह कार उस समय पेश की गई थी जब अमेरिका में बड़ी, खूबसूरत और अक्सर महंगी कारों का चलन था। बीटल इनमें से किसी भी परिभाषा में फिट नहीं बैठती और जल्द ही अमेरिका में सबसे ज्यादा बिकने वाली कार बन गई। सच है, उसके बाद असफलता मिली। यह इस तथ्य के कारण था कि वोक्सवैगन ने अपनी विभेदीकरण रणनीति को बदलकर सभी के लिए सब कुछ बनने का फैसला किया।

विभेदीकरण रणनीति अपनाने वाली कंपनियाँ किसी उद्योग के नेता के साथ बड़े लागत अंतर जैसी समस्याओं का शिकार हो सकती हैं। इससे ऐसी स्थिति पैदा हो सकती है कि कंपनी अपनी तमाम स्थिति के बावजूद अप्रासंगिक हो जाएगी। साथ ही, यह भी संभावना है कि कंपनी के उत्पाद की प्रतिस्पर्धियों द्वारा नकल की जाएगी। इस तरह, कंपनी के सभी विभेदक लाभ (यदि यह उत्पाद से संबंधित है) गायब हो सकते हैं। अंत में, यह ध्यान देने योग्य है कि विभेदीकरण रणनीति अपनाने वाली कंपनी को लागतों पर कड़ी नजर रखनी चाहिए। लेक्सस ब्रांड के तहत जापानी लक्जरी कार की उपस्थिति ने कैडिलैक और मर्सिडीज जैसे अमेरिकी और यूरोपीय दिग्गजों की स्थिति को प्रभावित किया। जापानियों ने भी खुद को एक लक्जरी कार के रूप में स्थापित किया, लेकिन कम लागत के कारण, यह समान कैडिलैक की तुलना में काफी सस्ती थी।

ध्यान केंद्रित

फोकस रणनीति उद्योग में एक विशिष्ट खंड का चयन करना और इसे विशेष रूप से लक्षित करना है ताकि खरीदारों का यह विशिष्ट समूह कंपनी को प्रतिस्पर्धा से अलग कर सके। तदनुसार, कंपनी का कार्य विशेष रूप से ग्राहकों के इस वर्ग के लिए आकर्षक दिखना है। माइकल पोर्टर फोकस रणनीति को दो भागों में विभाजित करते हैं। सबसे पहले लागत पर ध्यान केंद्रित करना है। इसके अलावा, यह कंपनी द्वारा आवंटित उद्योग के एक खंड के साथ काम करने की लागत पर ध्यान केंद्रित करने से जुड़ा है। कम लागत के कारण, कंपनी अपने लक्ष्य समूह की नज़र में उच्च प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने में सक्षम होगी। रणनीति की दूसरी शाखा विभेदीकरण पर ध्यान केंद्रित करना है। इस मामले में कंपनी का कार्य अपने उत्पाद को विशिष्ट लक्षित दर्शकों के लिए यथासंभव आकर्षक प्रस्तुत करना है। इस मामले में, एक संकीर्ण लक्षित दर्शक वर्ग (मात्रा के आधार पर नहीं) चुनना महत्वपूर्ण है, जो बाकी दर्शकों से काफी भिन्न होगा।

इस रणनीति के साथ समस्या यह है कि छोटे लक्षित दर्शकों के साथ काम करते समय, कंपनी की लागत पूरे उद्योग के लिए काम करने वाली लागत से अधिक होगी। अंत में, माइकल पोर्टर एक और महत्वपूर्ण खतरे पर प्रकाश डालते हैं - प्रतिस्पर्धी उस क्षेत्र में एक संकीर्ण बाजार खंड पा सकते हैं जिसमें कंपनी संचालित होती है, जिससे इसका जीवन गंभीर रूप से जटिल हो जाता है।

माइकल पोर्टर के अनुसार, इनमें से कोई भी रणनीति कंपनी को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देती है। सबसे बुरी बात यह है कि अगर कंपनी रणनीति चुनने में आधी देरी कर देती है। इस मामले में, यह धीरे-धीरे अपनी बाजार हिस्सेदारी खो देगा, इसकी लागत बढ़ जाएगी, जो इसे बड़े खरीदारों के साथ काम करने से रोकेगी। इसके अलावा, कंपनी संकीर्ण क्षेत्रों में पकड़ बनाने और भेदभाव के माध्यम से इसे दरकिनार करने वाले अन्य उत्पादों के साथ प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम नहीं होगी। पोर्टर की बुनियादी रणनीतियों में से किसी एक को चुनते समय, यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है कि कंपनी अंततः क्या हासिल करना चाहती है। आख़िरकार, फ़ोकस और विभेदीकरण रणनीतियाँ आय में गंभीर कमी (लेकिन लाभ नहीं) में योगदान कर सकती हैं। यह सब इस तथ्य की ओर जाता है कि किसी ऑपरेटिंग कंपनी के लिए रणनीति चुनते समय, एक पूर्ण पुनर्गठन की आवश्यकता हो सकती है, जो अनिवार्य रूप से छंटनी की ओर ले जाएगी।

माइकल पोर्टर की बुनियादी रणनीतियाँ प्रबंधन की उत्कृष्ट रणनीतियाँ हैं और उन्होंने कई मौजूदा रणनीतियों के आधार के रूप में काम किया है। मुझे आशा है कि यह लेख आपके लिए भी उपयोगी होगा।