Autor teorii o 5 wadach zespołu. Carlos, kierownik obsługi klienta

Nie finanse, nie taktyka, nie technologia, ale praca zespołu, ze względu na swój potencjał i wyjątkowość, jest głównym ogniwem działań firmy.

Mój przyjaciel, który prowadzi organizację wartą miliardy dolarów, powiedział kiedyś: „Spraw, aby wszyscy w Twojej firmie podążali w tym samym kierunku, a opanujesz każdą branżę, każdy rynek, zawsze i wszędzie”.

Kiedy powtórzyłem to wspaniałe powiedzenie liderom, z którymi pracowałem, wszyscy pokiwali głowami, zgadzając się. Ale czułem, że w głębi duszy nie wierzyli, że można coś takiego zrobić.

Decydującą rolę odgrywa jednak zespół. To prawda, że w pracy zespołu do dziś pozostaje wiele tajemnic – i to pomimo tego, że od wielu lat w jednoczenie ludzi angażują się nauczyciele, trenerzy sportowi i media. Faktem jest, że wspólne działanie ludzi, z których każdy ma swój charakter i różne wady, z definicji jest trudne. Nie oznacza to jednak, że zespół jest skazany na porażkę, wręcz przeciwnie. Stworzenie i owocna praca silnego zespołu jest całkiem możliwa. Jest to jednak proces trudny i czasami bolesny.

Pracę zespołową można określić jako skoordynowane działanie ludzi. Osiągnięcie spójności jest łatwe w teorii, ale trudne w praktyce. Sukces osiągają tylko ci, którzy w żmudnej codziennej pracy pokonali wszelkiego rodzaju niedociągnięcia i słabości wpisane w naturę człowieka, które są przyczyną problemów w zespole.

Kilka lat temu napisałem książkę Pięć pokus przywódcy, w której opisałem najczęstsze pułapki, w jakie wpadają przywódcy. Następnie zauważyłem, że niektórzy menedżerowie chcąc doskonalić swoje zarządzanie zespołami, przejęli moje pomysły, zmodyfikowali je i osiągnęli sukces!

Zdałem sobie sprawę, że pięć pokus czyha nie tylko na menedżerów, ale także na całe zespoły i nie mówimy tylko o korporacjach. Trenerzy sportowi, nauczyciele w szkołach i pracownicy organizacji charytatywnych opowiadali mi o pokusach i problemach, jakie one powodują.

Podobnie jak inne moje książki, Pięć dysfunkcji zespołu zaczyna się od opowieści o fikcyjnej organizacji, która mimo wszystko może istnieć w rzeczywistości. Wydaje mi się, że taki początek pomoże czytelnikowi zagłębić się w historię, postawić się na miejscu bohaterów i zrozumieć, jak zastosować proponowane przeze mnie zasady w prawdziwym życiu, kiedy ogrom pracy i codzienne zmagania sprawiają, że nawet najprostsze zadania trudne do wykonania.

W ostatnim rozdziale książki, którą trzymasz w rękach, szczegółowo opisuję wszystkie pięć dysfunkcji zespołu oraz proponuję metody przezwyciężania negatywnych tendencji, które mogą istnieć w Twoim zespole.

I ostatnia rzecz. Ta książka jest wynikiem mojej długiej pracy z liderami i ich zespołami. Przeznaczony jest dla każdego, kto interesuje się pracą zespołową, niezależnie od tego, czy jest to kierownik małego działu, czy zwykły pracownik chcący usprawnić interakcję ze współpracownikami. W każdym razie mam szczerą nadzieję, że ta książka pomoże Ci rozwiązać własne problemy i wierzę, że zespół może osiągnąć znacznie więcej niż jedna osoba. I to jest jego prawdziwa siła.

Patricka Lencioniego

Problemy

Tylko jedna osoba uważała, że Katherine ma kwalifikacje na stanowisko dyrektora generalnego DesignTech. Na szczęście dla Katherine osoba ta była prezesem zarządu.

Niecały miesiąc po usunięciu poprzedniego dyrektora Katherine Pietersen przejęła to, co pozostało z firmy, która jeszcze dwa lata temu była jedną ze znanych, stabilnych i perspektywicznych w Dolinie Krzemowej. Katherine nie miała pojęcia, jak bardzo pogorszyła się sytuacja firmy w tak krótkim czasie i nie miała pojęcia, jak trudne będą dla niej najbliższe miesiące.

Tło

Biuro DesignTech mieściło się w Half Morne Bay, spokojnym miasteczku położonym wśród wzgórz na wybrzeżu Zatoki San Francisco. Obszar ten nie należał geograficznie do Doliny Krzemowej, jednak Dolina jest nie tyle zjawiskiem geograficznym, co kulturowym. A DesignTech niewątpliwie był częścią tego zjawiska.

Firma miała najbardziej doświadczony – i najlepiej opłacany – zespół najwyższej klasy menedżerów, jaki można sobie wyobrazić. Firma miała wspaniały, przynajmniej na pierwszy rzut oka, biznesplan i doskonałych inwestorów, o jakich młoda firma mogła tylko marzyć. Najbardziej ostrożne firmy venture rywalizowały ze sobą w oferowaniu inwestycji, a młodzi utalentowani inżynierowie dosłownie zasypywali firmę swoimi CV jeszcze zanim wynajęła biuro.

Ale to było prawie dwa lata temu – to długi czas dla firmy z branży zaawansowanych technologii. Po bezchmurnych pierwszych miesiącach działalności firma stanęła w obliczu poważnych trudności. Przekroczono terminy realizacji ważnych projektów. Kilku czołowych specjalistów niespodziewanie odeszło ze stanowiska. Klimat moralny się pogorszył. I to pomimo wszystkich znaczących zalet DesignTech.

W przeddzień drugiej rocznicy firmy zarząd jednomyślnie poprosił Jeffa Shanleya, 37-letniego dyrektora firmy i jednego z jej założycieli, o opuszczenie stanowiska. Zaproponowano mu, że stanie na czele jednego z oddziałów i ku zaskoczeniu kolegów zgodził się na degradację, nie chcąc rezygnować z dużych pieniędzy, na które mógłby liczyć, gdyby DesignTech stał się publiczną spółką akcyjną. I nawet w trudnym klimacie gospodarczym Doliny Krzemowej firma miała wszelkie szanse, aby prędzej czy później przekształcić się w otwartą spółkę akcyjną.

Żaden ze 150 pracowników DesignTech nie był zaniepokojony rezygnacją Jeffa. Choć wielu miało z nim dobre relacje osobiste, trudno było zaprzeczyć, że pod jego przywództwem atmosfera w firmie stawała się coraz bardziej napięta. Menedżerowie udoskonalili sztukę wzajemnego konfigurowania się. Zespół stracił ducha jedności i koleżeństwa, zastąpili go żmudne obowiązki. Wszelkie prace były opóźnione, jakość spadła.

Zarząd innej firmy mógłby wykazać się większą cierpliwością wobec borykającego się z problemami zespołu, ale nie zarząd DesignTech. Stawka była zbyt wysoka – zbyt wysokie oczekiwane zyski – aby patrzeć, jak firma upadnie z powodu problemów organizacyjnych. DesignTech był już znany w Dolinie jako jedno z najgorszych miejsc pracy, a zarząd nie chciał tego zaakceptować, zwłaszcza biorąc pod uwagę świetne perspektywy firmy kilka lat temu.

Ktoś musiał odpowiedzieć za upadek dzieła, a kandydatura Jeffa okazała się najodpowiedniejsza. Wszyscy wydawali się odetchnąć z ulgą, gdy zarząd ogłosił jego przeniesienie na inne stanowisko.

Sytuacja znów stała się napięta, gdy trzy tygodnie później Katherine została zatrudniona.

Zarząd nie mógł dojść do porozumienia co do tego, dlaczego Katherine nigdy nie będzie mogła pracować w DesignTech. Było ich zbyt wielu.

Po pierwsze, nie była młoda – po prostu stara kobieta, przynajmniej według standardów Doliny Krzemowej. Miała 57 lat.

Co więcej, nie miała żadnego doświadczenia w pracy w firmie z branży zaawansowanych technologii, z wyjątkiem zasiadania w zarządzie Trinity System, dużej firmy technologicznej z San Francisco. Prawie całą swoją karierę zawodową spędziła w zarządzaniu operacyjnym w zupełnie innych branżach, z których najbliższa DesignTechowi była branża motoryzacyjna.

Ale nie chodziło tu nawet o wiek czy doświadczenie, ale o to, że Katherine wyraźnie nie pasowała do kultury DesignTech.

Rozpoczęła karierę jako żołnierz, a następnie wyszła za mąż za nauczyciela miejscowego liceum, który był także trenerem szkolnej drużyny koszykówki. Kiedy jej trzej synowie dorastali, przez kilka lat pracowała jako nauczycielka w tej samej szkole, dopóki nie zainteresowała się biznesem.

Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie Patricka Lencioniego

(Nie ma jeszcze ocen)

Tytuł: Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie
Autor: Patrick Lencioni
Rok: 2011
Gatunek: Zarządzanie, dobór personelu, Kultura korporacyjna, Popularne informacje biznesowe, Zagraniczna literatura biznesowa

O książce „Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie Patricka Lencioniego

Drużyna sportowa lub dowolna drużyna składa się z ludzi o różnych charakterach, ale jednocześnie musi stworzyć wspólny związek, który doprowadzi ich do wspólnego celu, czyli zwycięstwa lub ukończenia zadań zawodowych. Zespół nie zawsze okazuje się przyjazny i zjednoczony. Często pojawiają się pewne problemy, które, jeśli zostaną rozwiązane, mogą osiągnąć znacznie więcej. Jak pokazuje praktyka, istnieje pięć głównych problemów, które opisuje w swojej książce „Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie” Patrick Lencioni.

Praca ta nie jest podręcznikiem naukowym, ale raczej powieścią biznesową. W jednej fikcyjnej firmie menadżer rezygnuje z pracy i wszystko szybko zaczyna się walić. Pracownicy doskonalili umiejętność wzajemnego nawiązywania kontaktów, co doprowadziło do upadku dość dobrze prosperującej firmy. Ale przychodzi nowy menedżer, który zaczyna nie tylko rekrutować nowy zespół menedżerów, ale także szukać przyczyn, co doprowadziło do tak smutnych konsekwencji.

Jak to często bywa, pracownicy po przepracowaniu określonej ilości czasu na jednym stanowisku zaczynają uważać się za prawdziwych fachowców, nie chcących już się doskonalić i rozwijać. W rezultacie zaczynają się konflikty i brak zaufania, a zespół jako taki przestaje istnieć. Kiedy nie ma zespołu, nie ma wyników. Patrick Lencioni podaje przykład zespołu w firmie, ale jego teoria i nauczanie sprawdzają się także w sporcie, gdzie też istnieje zespół i ważna jest jego spójna praca, bez której osiągnięcie zwycięstwa jest po prostu niemożliwe.

Książka „Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie” składa się z dwóch części. Najpierw opisano same wady. Dlatego Patrick Lencioni twierdzi, że najważniejszą wadą jest nieufność. W każdym zespole ważne jest, aby ufać swoim kolegom i wierzyć, że ich cele mają na celu dobro. Nieufność pojawia się także wówczas, gdy członkowie zespołu boją się wykazać swoje braki, niewiedzę w pewnych kwestiach, w obawie przed oceną. W rezultacie pojawia się nieufność.

Kolejną wadą jest obojętność na wynik. Oznacza to, że osoba monotonnie wykonuje pracę, nie zastanawiając się, jaki będzie wynik. Będzie zwycięstwo - dobrze, jeśli będzie porażka - to nie ma znaczenia. Jednocześnie każda osoba stawia swoje cele ponad innymi - wyróżnić się na tle przełożonych, otrzymać premię, osiągnąć awans.

W drugiej części książki „Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie” Patrick Lencioni zdradza informacje o tym, dlaczego pojawiają się te wady, jak ich unikać, jak wpływają na ludzi i samą firmę, jakie są ich zalety i wady. Jak wiadomo, nawet najbardziej negatywne zdarzenia mogą przynieść korzyści. Jednocześnie autor podaje bardzo żywe przykłady tych samych wad i wyjaśnia, jak się ich pozbyć.

W rezultacie każdy zespół może stać się naprawdę przyjazny i pracowity. Ważne jest tylko, aby pozbyć się wad, nauczyć się słuchać i słyszeć, otwierać się na innych, nie bać się problemów, brać odpowiedzialność za swoje czyny i wiedzieć, co dokładnie nas czeka. To jest klucz do sukcesu i dobrobytu. A wszystko to jest bardzo pouczające i fascynujące w jego książce „Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie” – pisze wspaniały autor Patrick Lencioni.

Na naszej stronie o książkach możesz bezpłatnie pobrać witrynę bez rejestracji lub przeczytać online książkę „Pięć dysfunkcji zespołu. Parables about Leadership” Patricka Lencioniego w formatach epub, fb2, txt, rtf, pdf na iPada, iPhone'a, Androida i Kindle. Książka dostarczy Ci wielu przyjemnych chwil i prawdziwej przyjemności z czytania. Pełną wersję możesz kupić u naszego partnera. Znajdziesz tu także najświeższe informacje ze świata literatury, poznasz biografie swoich ulubionych autorów. Dla początkujących pisarzy przygotowano osobny dział z przydatnymi poradami i trikami, ciekawymi artykułami, dzięki którym sami możecie spróbować swoich sił w rzemiośle literackim.

Cytaty z książki „Pięć dysfunkcji zespołu. Przypowieści o przywództwie Patricka Lencioniego

Jeśli jednak liderowi uda się stworzyć w zespole kulturę wzajemnych żądań, zachowa on jedynie rolę najwyższego arbitra w sytuacjach, w których zespół nie może podjąć żadnej decyzji.

Czasami silni liderzy tworzą, nie zauważając tego, próżnię w odpowiedzialności w zespole, działając jako jedyni egzekwujący dyscyplinę. W takiej sytuacji członkowie drużyny wycofują się z walki.

Nagroda. Należy porzucić nagrody za osiągnięcia osobiste i przejść na system nagradzania osiągnięć zespołowych. Pomoże to stworzyć szczególną kulturę wzajemnych żądań. Przy takim podejściu nieopłacalne będzie ciche tolerowanie przez każdego członka zespołu słabych wyników jednego ze swoich kolegów, gdyż mogłoby to doprowadzić do pozbawienia całego zespołu premii.

– Kiedy mówię o obojętności, mam na myśli to, że jeśli jesteś obojętny na jakiś plan lub decyzję, nie będziesz w stanie zmusić innych do jego realizacji. Dlatego konflikt jest tak ważny.

– Kolejną wadą zespołu jest obojętność i nieumiejętność podejmowania decyzji. – Zapisała ten problem powyżej poprzedniego. – A w konsekwencji niepewność. – Napisała obok to słowo.

Katherine podeszła do tablicy i napisała na górze trójkąta: Obojętność na wyniki.
– Teraz dojdziemy do szczytu naszego diagramu i porozmawiamy o ostatnim problemie – chęci członków zespołu do poszukiwania uznania i aprobaty ze szkodą dla ogólnego wyniku; Mam na myśli wynik jako osiągnięcie celów postawionych całemu zespołowi.

Bardzo skuteczną metodą zachęcania do wyników jest powiązanie nagród, zwłaszcza pieniężnych, z osiągnięciem konkretnych celów.

Każda dobra organizacja planuje, co chce osiągnąć w określonym czasie, a osiągnięcie tych celów jest ważniejsze niż osiągnięcie określonych celów finansowych.

Członkowie zespołu powinni mieć obowiązek regularnej wymiany poglądów na temat wzajemnej oceny wysiłków na rzecz wypełniania swoich obowiązków i przestrzegania standardów zachowania.

Kiedy osiągniemy jasność i rozdzielimy obowiązki, każdy z nas będzie odpowiedzialny przed zespołem za swoje działania, jakość naszej pracy i nasze zachowanie; a kolektyw i każdy z jego członków ma prawo żądać od każdego z nas rachunku. Wydawałoby się to proste, ale większość menedżerów stara się tego uniknąć.

Pobierz bezpłatnie książkę „Pięć dysfunkcji zespołu”. Przypowieści o przywództwie Patricka Lencioniego

(Fragment)

W formacie fb2: Pobierać
W formacie rtf: Pobierać
W formacie EPUB: Pobierać
W formacie tekst:

Opublikowano za zgodą Wiley Publishing, Inc. oraz agencja Aleksandra Korzhenevsky'ego

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

* * *

Mojemu ojcu, który nauczył mnie wartości pracy. Matka, która zainspirowała mnie do pisania

Od autora

Nie finanse. Nie strategie. Nie technologia. Duch zespołowy pozostaje główną przewagą konkurencyjną, ponieważ występuje bardzo rzadko.

Mój przyjaciel, założyciel firmy wartej miliardy dolarów, dobrze to ujął: „Spraw, aby wszyscy w Twojej firmie patrzyli w tym samym kierunku, a odniesiesz sukces w każdej branży, na każdym rynku, zawsze i wszędzie”.

Kiedy powtórzyłem to wspaniałe powiedzenie liderom firm, z którymi współpracowałem, zgodzili się. Ale czułem, że w głębi duszy nie wierzyli, że można coś takiego zrobić.

Jednak decydującą rolę odgrywa duch zespołowy. I choć naukowcy, nauczyciele, trenerzy i media badają tę kwestię od wielu lat, jest coś nieuchwytnego w tworzeniu świetnego zespołu. Faktem jest, że wspólne działanie ludzi, z których każdy ma swój charakter i wady, z definicji jest trudne. Nie oznacza to wcale, że takie przedsięwzięcie jest skazane na niepowodzenie. Stworzenie silnego zespołu jest całkiem możliwe. Ale jest to bolesny proces.

Kilka lat temu napisałem książkę „Pięć pokus menedżera”, w której opisałem najczęstsze pułapki zarządzania. Następnie zauważyłem, że niektórzy menedżerowie, chcąc usprawnić swoją pracę, przejęli moje pomysły - i osiągnęli sukces!

Zdałem sobie sprawę, że pięć pokus czyha nie tylko na menedżerów, ale także na całe zespoły i nie mówimy tylko o korporacjach. Trenerzy, nauczyciele i pracownicy organizacji charytatywnych opowiadali mi o pokusach i problemach, jakie powodują.

Podobnie jak inne moje książki, Pięć dysfunkcji zespołu zaczyna się od opowieści o fikcyjnej organizacji, która równie dobrze mogłaby istnieć w rzeczywistości. Wydaje mi się, że taki początek pozwala czytelnikowi postawić się w sytuacji bohaterów i zrozumieć, jak zastosować proponowane przeze mnie zasady w prawdziwym życiu, kiedy ogrom pracy i codzienne zmagania utrudniają wykonanie nawet najprostszych zadań.

W ostatnim rozdziale książki szczegółowo opisuję wszystkie pięć dysfunkcji zespołu oraz oferuję narzędzia pozwalające przezwyciężyć negatywne tendencje, które mogą istnieć w Twojej firmie.

I ostatnia rzecz.

Ta książka jest wynikiem mojej długiej pracy z liderami i ich zespołami. Przeznaczony jest dla wszystkich zainteresowanych zasadami pracy zespołowej, niezależnie od tego, czy jest to kierownik małego działu, czy zwykły pracownik chcący usprawnić interakcję ze współpracownikami. W każdym razie mam szczerą nadzieję, że ta książka pomoże Ci rozwiązać Twoje problemy i wierzę, że zespół może osiągnąć znacznie więcej niż jedna osoba. I to jest jego prawdziwa siła.

Patricka Lencioniego

Część I. Problemy

Tylko jedna osoba uważała, że Katherine jest odpowiednią osobą na stanowisko dyrektora generalnego DecisionTech. Na szczęście dla Katherine osoba ta była prezesem zarządu.

Niecały miesiąc po usunięciu poprzedniego dyrektora generalnego Katherine Pietersen przejęła kontrolę nad pozostałościami firmy, która jeszcze dwa lata temu była jedną z najbardziej znanych, stabilnych i obiecujących w Dolinie Krzemowej. Katherine nie miała pojęcia, jak bardzo pogorszyła się sytuacja firmy w tak krótkim czasie i nie miała pojęcia, jak trudne będą dla niej najbliższe miesiące.

Prolog

Biuro DecisionTech mieściło się w Half Moon Bay, spokojnym miasteczku na pagórkowatym wybrzeżu Zatoki San Francisco. Obszar ten nie należy geograficznie do Doliny Krzemowej, jednak Dolina jest nie tyle zjawiskiem geograficznym, co kulturowym. A DecisionTech z pewnością jest częścią tego zjawiska.

Firma miała najbardziej doświadczony – i najlepiej opłacany – zespół najwyższej klasy menedżerów, jaki można sobie wyobrazić. Firma miała wspaniały, przynajmniej na pierwszy rzut oka, biznesplan i doskonałych inwestorów, o jakich młoda firma mogła tylko marzyć. Najbardziej ostrożne firmy venture prześcigały się w ofertach inwestycyjnych, a młodzi zdolni deweloperzy dosłownie zasypywali firmę CV jeszcze zanim wynajęła biuro.

Ale to było prawie dwa lata temu – całkiem sporo czasu dla branży zaawansowanych technologii. Po bezchmurnych pierwszych miesiącach działalności firma stanęła w obliczu poważnych trudności. Przekroczono terminy realizacji ważnych projektów. Kilku czołowych specjalistów niespodziewanie odeszło ze stanowiska. Klimat moralny się pogorszył. Dzieje się tak pomimo wszystkich znaczących zalet DecisionTech.

W przeddzień drugiej rocznicy firmy zarząd jednomyślnie poprosił Jeffa Shanleya, 37-letniego dyrektora firmy i jednego z jej założycieli, o opuszczenie stanowiska. Zaproponowano mu stanowisko dyrektora ds. rozwoju i ku zaskoczeniu kolegów zgodził się na degradację, nie chcąc rezygnować z dużych pieniędzy, jakich mógłby się spodziewać po wejściu na giełdę DecisionTech. I nawet w trudnym klimacie gospodarczym Doliny Krzemowej firma miała wszelkie szanse, że prędzej czy później to zrobi.

Żaden ze stu pięćdziesięciu pracowników DecisionTech nie był zaskoczony rezygnacją Jeffa. Choć wiele osób miało z nim dobre relacje osobiste, trudno było zaprzeczyć, że pod jego przywództwem atmosfera w firmie stawała się coraz bardziej napięta. Menedżerowie udoskonalili sztukę wzajemnego konfigurowania się. Zespół stracił ducha jedności i koleżeństwa, zastąpili go żmudne obowiązki. Wszelkie prace były opóźnione, jakość spadła.

Zarząd innej firmy mógłby być bardziej cierpliwy, ale nie zarząd DecisionTech. Stawka była zbyt wysoka, aby patrzeć, jak firma upadnie z powodu problemów organizacyjnych. DecyzjaTech stała się już znana w Dolinie jako jedno z najbardziej nieprzyjemnych miejsc pracy, a zarząd nie chciał tego zaakceptować, zwłaszcza biorąc pod uwagę świetne perspektywy firmy kilka lat temu.

Sytuacja znów stała się napięta, gdy trzy tygodnie później Katherine została zatrudniona.

Katarzyna

Rada dyrektorów nie mogła dojść do porozumienia co do tego, które cechy Katherine były nie do przyjęcia dla DecisionTech. Było ich zbyt wielu.

Po pierwsze, nie była młoda – po prostu stara kobieta, przynajmniej według standardów Doliny Krzemowej. Miała 57 lat.

Co więcej, nie miała żadnego doświadczenia w pracy w firmie z branży zaawansowanych technologii, z wyjątkiem zasiadania w zarządzie Trinity Systems, dużej firmy technologicznej z San Francisco. Niemal całą swoją karierę zawodową zajmowała w zarządzaniu operacyjnym w zupełnie innych branżach, w szczególności w branży motoryzacyjnej.

Ale nie była to nawet kwestia wieku czy nieodpowiedniego doświadczenia, ale faktu, że Katherine wyraźnie nie pasowała do kultury DecisionTech.

W wieku 37 lat Katherine zapisała się do trzyletniej szkoły biznesu w Hayward i ukończyła ją wcześnie, o semestr wcześniej. Oczywiście nie był to Harvard czy Stanford, ale jednak. Przez następne piętnaście lat pracowała w różnych przedsiębiorstwach i w wieku 54 lat przeszła na emeryturę.

To, że Katherine była kobietą, nie przeszkodziło jej w włączeniu się do kadry kierowniczej wyższego szczebla – pracowały tam już dwie panie. Nie jest to rzadkością w branży technologii postępowych. Ale nawet jeśli komukolwiek przeszkadzał fakt, że dyrektorem generalnym będzie kobieta, to był to zwykły nonsens w porównaniu z jej rażącą niespójnością z kulturą firmy.

Zarówno na papierze, jak i w rzeczywistości Katherine należała do starej szkoły menedżerów robotniczych i bardzo różniła się od kadry kierowniczej DecisionTech, z której większość nigdy nie pracowała poza Doliną Krzemową. Wiele z nich lubiło się przechwalać, że po ukończeniu studiów na wesele założyło jedynie formalny garnitur.

Nic dziwnego, że po tym, jak prezes zarządu zaproponował powołanie Katherine na stanowisko dyrektora generalnego, członkowie zarządu zwątpili w jego zdrowie psychiczne. Udało mu się ich jednak przekonać.

Najpierw prezes zapewnił wszystkich, że Katherine wykona swoje zadanie. Po drugie, słynął z wyczucia dobrych pracowników, pomimo błędu z Jeffem i udało mu się przekonać zarząd, że nie powtórzy poprzedniego błędu.

Ale głównym powodem (choć wszyscy woleli o tym milczeć) był opłakany stan firmy. Prezes dał jasno do zrozumienia, że nie ma wielkiego wyboru: niewielu naprawdę mądrych menedżerów zgodziłoby się podjąć niewdzięczną pracę porządkowania upadającej firmy. „Powinniśmy się cieszyć, że mamy Katherine, doświadczoną i kompetentną przywódczynię” – powtarzał prezes niestrudzenie i ostatecznie przekonał wszystkich.

Prezes był zdecydowany mianować na stanowisko dyrektora generalnego osobę, którą znał i której ufał. Kiedy jednak zadzwonił do Katherine i powiedział jej, że została przyjęta na to stanowisko, nie mógł sobie wyobrazić, że za kilka tygodni będzie żałował swojej decyzji.

Dlaczego ona?

Najbardziej zaskoczona ofertą tej pracy była sama Katherine. Chociaż znała prezesa zarządu od wielu lat (poznali się, gdy najstarszy syn prezesa trenował w drużynie jej męża), nigdy nie przyszło jej do głowy, że tak wysoko cenił jej zdolności menadżerskie.

Katherine i prezes nigdy nie utrzymywali ze sobą bliskiego kontaktu, a w rzadkich rozmowach nie poruszali tematów innych niż rodzina, szkoła i sport. Katherine była pewna, że prezes postrzegał ją wyłącznie jako matkę trójki dzieci i żonę trenera.

Tak naprawdę prezes przez wiele lat z zainteresowaniem śledził karierę Katherine, zdumiewając się, jak wiele osiągnęła dzięki tak skromnemu wykształceniu. W niecałe pięć lat została dyrektorem naczelnym jedynej fabryki samochodów w rejonie San Francisco, wspólnego amerykańsko-japońskiego przedsięwzięcia. Dzięki jej wysiłkom zakład w ciągu kilku lat stał się jednym z odnoszących największe sukcesy przedsiębiorstw w kraju. I choć prezes nie miał żadnej wiedzy na temat branży motoryzacyjnej, był przekonany, że Katherine będzie idealna do rozwiązania problemów DecisionTech.

Miała niesamowity dar tworzenia zespołów.

Niezadowolenie

Jeśli menedżerowie DecisionTech mieli jakiekolwiek wątpliwości, czy Katherine nadaje się na stanowisko dyrektora generalnego (a rzeczywiście tak było), to zaledwie dwa tygodnie po rozpoczęciu pracy wątpliwości zamieniły się w absolutną pewność: Katherine zdecydowanie nie nadawała się na to stanowisko.

Nie chodziło o to, że Katherine zrobiła w tym czasie coś niewłaściwego lub złego, ale o to, że nie zrobiła prawie nic.

Pierwszego dnia pracy zorganizowała małe przyjęcie, a drugiego dnia przeprowadziła rozmowy z każdym z kierowników działów. Przez resztę czasu chodziła po biurach, rozmawiała z pracownikami i siedziała w milczeniu na każdym spotkaniu, w którym mogła uczestniczyć. Najdziwniejsze było to, że Katherine poprosiła Jeffa Shanleya, aby nadal prowadził cotygodniowe spotkania menedżerów najwyższego szczebla, podczas których siedziała w milczeniu, robiąc notatki w notatniku.

Jedyną rzeczą, jaką Katherine zrobiła w pierwszych tygodniach pracy, było ogłoszenie serii dwudniowych rekolekcji dla kadry kierowniczej, które będzie organizować w Napa Valley przez kilka następnych miesięcy. Już samo to wystarczyłoby do powszechnego oburzenia: pracy nie ma końca, a ona wyrywa wszystkich z miejsc i wlecze gdzieś na kilka dni!

Co więcej, gdy na pierwszych rekolekcjach ktoś zaproponował temat do dyskusji, Katarzyna go odrzuciła. Miała już przygotowaną agendę.

Przewodniczący był zaskoczony i zirytowany zachowaniem Katherine. Postanowił, że jeśli nie uda jej się dokończyć powierzonej jej misji, złoży jej rezygnację, a jednocześnie opuści siebie. Opcja ta zaczęła mu się wydawać najbardziej prawdopodobnym rozwiązaniem.

Obserwacje

W ciągu pierwszych dwóch tygodni nauki DecisionTech Katherine kilka razy zastanawiała się, czy w ogóle warto podjąć się tej pracy. Z drugiej strony zrozumiała, że nigdy z tego nie zrezygnuje. Po przejściu na emeryturę strasznie się nudziła i nic nie mogło jej bardziej zadowolić niż nowe wyzwanie.

Niewątpliwie praca w DecisionTech nie jest zadaniem łatwym, a w dodatku odmiennym od tych, z którymi Katherine musiała wcześniej sobie radzić. Co więcej, choć sama nigdy nie bała się porażki, nie chciała zawieść prezesa zarządu. Katherine wierzyła w siebie, ale perspektywa zrujnowania swojej reputacji pod koniec kariery i zawstydzenia się przed rodziną i przyjaciółmi mogła przestraszyć nawet bardziej pewną siebie osobę.

Katarzyna miała za sobą lata służby wojskowej, wychowanie trójki dzieci, oglądanie niekończących się treningów koszykówki, wyczerpujących negocjacji z przywódcami związkowymi… i stwierdziła, że nie ma się co bać nieszkodliwych yuppiów, dla których nie ma gorszych problemów niż przedwczesne łysienie i nadwaga. Była przekonana, że jeśli kierownictwo DecisionTech da jej czas i swobodę, może zmienić firmę.

Katarzyna nie bała się całkowitej nieznajomości programowania, a ponadto była pewna, że to jest jej zaleta. Większość jej podwładnych dosłownie nie mogła unieść się pod ciężarem swojej najnowocześniejszej wiedzy, jakby to oni mieli pisać programy i projektować produkty, które miały wynieść firmę na szczyt sukcesu.

Katherine wiedziała, że Jack Welch nie uczynił General Electric liderem w branży, nie będąc producentem tosterów, a Herb Kelleher nie stworzył Southwest Airlines, latając samolotami dzień i noc.

Bez względu na to, jak powierzchowna była jej wiedza na temat nowych technologii, Katherine wierzyła, że to wystarczy, aby wyprowadzić DecisionTech z impasu.

Jednak przyjmując nowe zadanie, nie wiedziała, jak chaotyczny i niedoświadczony był przydzielony jej zespół zarządzający, ani nie wiedziała, że stanie przed wyzwaniem, z jakim nigdy wcześniej się nie spotkała.

Państwo

Nikt, łącznie z ich podwładnymi, nie uważał najwyższej kadry menedżerskiej DecisionTech za zespół, a Katherine uważała, że nie jest to przypadek.

Oczywiście, dzięki doskonałemu wykształceniu i wierze we własną wyższość intelektualną, menedżerowie najwyższego szczebla zachowywali się podczas spotkań w taki sposób, że Katarzyna z tęsknotą wspominała swoją fabrykę samochodów. Nikt nie okazywał jawnej wrogości, ani nawet nie kłócił się, ale wewnętrzne napięcie było wyraźnie odczuwalne. W rezultacie podjęte decyzje wydawały się skazane na niepowodzenie, dyskusje toczyły się wokół drobiazgów, a rozmowa nie przebiegała dobrze. Obecni otwarcie czekali na zakończenie spotkań. Jednakże, choć ten zespół może wydawać się zły, wszyscy jego członkowie indywidualnie byli bardzo miłymi i rozsądnymi ludźmi. Prawie wszystko.

JEFF, BYŁY PREZES, DYREKTOR DS. ROZWOJU

Jeff Shanley, dzięki swojej miłości do networkingu, wniósł do firmy znaczne fundusze i wielu obecnych menedżerów. Nikt nie mógł się z nim równać, jeśli chodzi o pozyskiwanie inwestorów i pracowników. Ale wyraźnie nie układało mu się w zarządzaniu.

Prowadząc spotkania robocze, Jeff zachowywał się jak przewodniczący samorządu uczniowskiego, który próbował poprowadzić spotkanie „tak jak w podręczniku”. Zawsze z wyprzedzeniem ogłaszał porządek obrad i jasno regulował czas wystąpień. Pod jego rządami spotkania zawsze zaczynały się punktualnie i kończyły minuta po minucie, co w przypadku większości firm z branży zaawansowanych technologii jest czymś absolutnie niemożliwym. Wydawało się, że Jeffowi wcale nie przeszkadzał fakt, że spotkania nie miały żadnego wpływu na pracę firmy, bo po prostu nie mieli czasu na podjęcie jakiejkolwiek decyzji.

Po ustąpieniu ze stanowiska dyrektora generalnego Jeff pozostał członkiem zarządu. Początkowo Catherine myślała, że będzie jej przeciwny z powodu swojej rezygnacji, ale potem zdała sobie sprawę, że okazało się to dla niego uwolnieniem od znienawidzonych obowiązków menedżerskich. Katherine była nieco zawstydzona faktem, że członek zarządu był jednocześnie jej podwładnym. Nie miała jednak wątpliwości, że to miły facet.

MIKEY, DYREKTOR MARKETINGU

Dział marketingu w DecisionTech miał duże oczekiwania i zarząd był zachwycony, że kieruje nim ktoś tak ekstrawagancki jak Michelle Bébé – Mikey, jak lubiła ją nazywać. W Dolinie uważano ją za geniusz budowania marki. Co zaskakujące, brakowało jej podstawowych umiejętności komunikacyjnych.

Najwięcej mówiła na spotkaniach i od czasu do czasu wpadała na genialny pomysł, ale najczęściej jej przemówienia sprowadzały się do tego, że każda inna firma, dla której pracowała, była znacznie lepsza od DecisionTech. Miało się wrażenie, że jest zewnętrznym obserwatorem w firmie i w ogóle przypadkową osobą. Nigdy nie wdawała się w kłótnie z szefami innych działów, ale wszyscy znali jej zwyczaj ekspresyjnego przewracania oczami w odpowiedzi na każdą krytyczną uwagę. Katherine doszła do wniosku, że Mikey po prostu nie rozumiał, jak wszyscy są irytujący, inaczej nie odważyłaby się zachować tak prowokacyjnie.

Nic dziwnego, że pomimo wszystkich jej talentów i sukcesów była bardziej nielubiana niż inni w firmie. Być może tylko Martina nie lubiano bardziej niż Mikeya.

MARTIN, DYREKTOR TECHNICZNY

Martina Gilmore'a, założyciela DecisionTech, można by raczej nazwać jego wynalazcą. Miał pomysł na flagowy produkt firmy i chociaż inni zrobili tyle samo, aby go rozwinąć, kierownictwo z miłością nazywało Martina Lordem Tajnej Pieczęci. Porównanie jest dość subtelne: Martin był Anglikiem.

Martin myślał, że zna technologię lepiej niż ktokolwiek w Dolinie i mogło to być prawdą. Mając stopnie naukowe w Berkeley i Cambridge oraz bogate doświadczenie w zakładaniu dwóch dobrze prosperujących firm technologicznych, Martin był postrzegany jako główna przewaga konkurencyjna firmy DecisionTech, przynajmniej w obszarze zasobów ludzkich.

W przeciwieństwie do Mikeya Martin nie zakłócał spokojnego przebiegu spotkań. Co więcej, w ogóle go nie było słychać. Nie, nie opuszczał spotkań (nawet Jeff nie pozwoliłby na tak rażące naruszenie zasad); po prostu otworzył laptopa i albo sprawdzał pocztę, albo coś równie interesującego. Ale gdy tylko ktoś powiedział coś głupiego, Martin rzucał sarkastyczny komentarz.

Początkowo koledzy Martina, szefowie innych działów, uznali to zachowanie za akceptowalne, a nawet zabawne, tłumacząc je najwyższą inteligencją dyrektora technicznego. Jednak z biegiem czasu zaczęło to irytować. A biorąc pod uwagę ostatnie smutne wydarzenia w firmie, zachowanie Martina zaczęło po prostu doprowadzać pracowników do szału.

JRO, DYREKTOR SPRZEDAŻY

Ponieważ szef sprzedaży pana Rawlinsa nazywał się Jeff, podobnie jak Shanley, firma DecisionTech nazwała go J.R.O. Wyglądało na to, że spodobał mu się ten pseudonim. Jay-Ro był doświadczonym specjalistą ds. sprzedaży i był nieco starszy od pozostałych (miał ponad czterdziestkę). Zawsze opalony, niezmiennie uprzejmy, nigdy nie odmówił, jeśli go o coś poproszono.

Co prawda Jay-Ro rzadko dotrzymywał obietnic, ale zawsze szczerze przyznawał się do błędu i uroczyście przepraszał osobę, którą zawiódł.

Mimo że podwładni uważali J.R. za niesolidnego, jego współpracownicy cenili jego bogate doświadczenie. W całej swojej karierze – zarówno w DecisionTech, jak i wcześniej – nigdy nie zakończył kwartału słabymi wynikami.

CARLOS, MENEDŻER OBSŁUGI KLIENTA

Chociaż firma DecisionTech nie miała dużej liczby klientów, zarząd uważał, że firma powinna inwestować w rozwój obsługi klienta, aby przygotować się na przyszłą ekspansję firmy. Carlos Amador pracował z Mikeyem w dwóch firmach i to ona sprowadziła go do DecisionTech. Co dziwne, ich charaktery były diametralnie różne.

Carlos mówił niewiele, ale zawsze na temat. Na spotkaniach był uważny i skupiony, nigdy nie narzekał, jeśli musiał pracować w godzinach nadliczbowych, a gdy pytano go o dotychczasowe osiągnięcia, zmieniał temat rozmowy na inny. Jeśli potrzebowałeś bezpretensjonalnego i niezawodnego pracownika, nie mogłeś trafić lepiej niż Carlos.

Katherine cieszyła się, że można było polegać przynajmniej na jednym z jej bezpośrednich podwładnych. To prawda, że była nieco zaniepokojona faktem, że potencjał Carlosa najwyraźniej nie został w pełni wykorzystany. Jednak na początkowym etapie cieszyła się, że Carlos bez wahania wziął na siebie odpowiedzialność za pracę z klientami i inne nieprzyjemne obowiązki, gdyż dzięki temu mogła skupić się na ważniejszych problemach.

JEN, GŁÓWNY DYREKTOR FINANSOWY

Szef finansów to jedna z kluczowych postaci w DecisionTech, zwłaszcza w obliczu perspektywy debiutu giełdowego. Jen Mersino wiedziała, w co się pakuje, zgadzając się objąć to stanowisko, i mocno wspierała Jeffa w jego wysiłkach mających na celu przyciągnięcie funduszy venture capital i innych inwestycji.

Trudno dokładnie zdefiniować, co czyni zespół świetnym, ale jedno jest jasne: świetny zespół to nie tylko połączenie jego części.

Przykład. W koszykówce praca zespołowa przeciętnych graczy pokonuje chaotyczną drużynę gwiazd.

Dlaczego nawet najbardziej utalentowane zespoły ponoszą porażkę bez koordynacji? Marnują czas i energię na wewnętrzne zmagania. Prowadzi to do niskiego morale, utraty koncentracji na grze i odchodzenia wartościowych zawodników.

Przykład. DecisionTech był kiedyś obiecującym startupem, ale jego losy szybko się pogarszały. Firma miała trudności ze znalezieniem klientów, pomimo posiadania doświadczonego (i wysoko opłacanego) zespołu zarządzającego, utalentowanych inżynierów i renomowanych inwestorów, o których większość startupów mogła tylko marzyć.

Dlaczego? Po prostu zabrakło skoordynowanej pracy kierownictwa firmy. W grupie ambitnych i odnoszących sukcesy ludzi ich ego staje na przeszkodzie współpracy, gdy ludzie ze sobą konkurują.

Można to jednak naprawić: Katherine Peterson, nowa dyrektor generalna DecisionTech, przedłożyła silną pracę zespołową ponad cele finansowe i uratowała firmę.

Praca zespołowa opiera się na zaufaniu – członkowie zespołu nie powinni ukrywać swoich słabości i błędów

Zaufanie i szacunek są podstawą każdego związku. Łącznie z pracą zespołową. Dlaczego?

Aby zespół mógł się sprawdzić, jego członkowie muszą sobie ufać. Muszą otwarcie i spokojnie omawiać najtrudniejsze i najbardziej drażliwe kwestie. W ten sposób szybko znajdziesz najlepsze rozwiązanie problemu. Bez zaufania ważne kwestie mogą zostać zignorowane, co może prowadzić do złych decyzji.

Przykład. W związku z odejściem dyrektora sprzedaży firmy DecisionTech konieczna była zmiana, a na jego miejsce zgłosił się Carlos Amador, dyrektor ds. obsługi klienta. Reszta zespołu uważała, że inni członkowie lepiej nadawali się do tego zadania. Dzięki pełnemu zaufaniu do zespołu, od razu wyrazili swoje opinie. Carlos z kolei nie obraził się i zgodził się, że dyrektor produkcji jest najlepszym kandydatem.

Bez relacji opartej na zaufaniu sytuacja ta mogłaby doprowadzić do konfliktu, w którym Carlos nie wycofałby się ze względu na swoje ego.

Jak budować zaufanie? Członkowie zespołu muszą chętnie narażać się na wzajemne zagrożenia. Nie jest to łatwe, bo w bezlitosnym świecie ludzie uczą się rywalizacji i aktywnie chronią swoje interesy. Każdy musi zdać sobie sprawę, że nie musi się bronić przed członkami własnego zespołu. Kiedy już podejmiesz wysiłek, odłóż na bok ostrożność i zacznij otwarcie omawiać swoje słabości i błędy. W ten sposób wszyscy zobaczą, że intencje kolegów wobec nich są czysto dobre, co wzmocni wzajemne zaufanie.

Lider musi zrobić pierwszy krok w kierunku zaufania

Lider musi motywować członków zespołu, aby ufali sobie nawzajem.

Relacje oparte na zaufaniu są możliwe, gdy członkowie zespołu otwarcie omawiają swoje niedociągnięcia, słabości i błędy, bez obawy przed oceną. Członkowie zespołu rozumieją się lepiej, gdy wiedzą o swoich kolegach wszystko: znając słabości drugiej osoby, łatwiej jest odkryć własne.

Przykład. Aby wzbudzić zaufanie, Katherine zorganizowała spotkanie w DecisionTech, podczas którego członkowie zespołu podzielili się swoimi mocnymi i słabymi stronami. To proste ćwiczenie pomogło zbudować wzajemne zaufanie.

Lider zespołu powinien jako pierwszy wykazać swoją słabość. To pokaże członkom zespołu, że firma nigdy nie ukarze ich za ich słabości.

Przykład. Aby wzbudzić zaufanie w DecisionTech, Katherine najpierw podzieliła się swoją słabością. Opowiedziała, jakie błędy w zarządzaniu popełniła w przeszłości i przyznała, że raz została nawet zwolniona.

Jeśli kierownictwo będzie skłonne okazać słabość, podwładni będą mogli zrobić to samo. Zaufanie jest kluczowym składnikiem podsycającym konstruktywny konflikt.

Kiedy ludzie ufają sobie nawzajem, angażują się w konstruktywny konflikt i podejmują świadome decyzje.

Często uważa się, że konflikt z definicji jest wyłącznie negatywny. Jednak konstruktywny konflikt jest ważny dla każdego zespołu – w ten sposób szybciej podejmuje on optymalne decyzje.

Podejmując decyzje, możesz skorzystać z różnych, często sprzecznych punktów widzenia. Swobodna dyskusja na temat zalet i wad każdego pomysłu prowadzi do lepszych wyników. Konflikt jest pożyteczny, jeśli jest konstruktywny: każdy powinien skupić się na temacie dyskusji, a nie na osobistych interesach czy intrygach w zespole.

Jeśli brakuje zaufania, zespół unika konfliktu. Członkowie zespołu nie wyrażają własnych opinii i obaw, wolą nie kłócić się między sobą. Starają się więc zachować jakąś pseudoharmonię w zespole.

Przykład. Kiedy Katherine po raz pierwszy dołączyła do DecisionTech, odkryła, że na spotkaniach nie ma dyskusji. Liderzy nie ufali sobie na tyle, aby omawiać trudne, ale istotne kwestie.

Zaufanie stwarza warunki do powstania konfliktu. Członkowie zespołu komunikują się swobodnie, nawet gdy poruszają trudny temat emocjonalnie, bo wiedzą, że ich opinie nie zostaną odebrane jako destrukcyjne.

Przykład. Aby zachęcić do zdrowej dyskusji w DecisionTech, Katrin zbudowała zaufanie, jednocząc zespół. Wtedy relacje między członkami zespołu stały się na tyle dobre, że podejmowali dyskusję nawet na wcześniej kontrowersyjne tematy. Zaufanie stymulowało konstruktywny konflikt, co zwiększało skuteczność zespołu w znajdowaniu właściwego rozwiązania.

Ale co, jeśli konsensus nie zostanie osiągnięty?

Każdy musi trzymać się podjętej decyzji, nawet jeśli nie ma zgody ani pewności co do jej słuszności

Wielu musiało zasiąść na spotkaniu, na którym nie zapadały decyzje, a jedynie je kwestionowano.

Jedną z cech dobrego zespołu jest umiejętność podejmowania decyzji i trzymania się ich. Członkowie zespołu wiedzą, że jakakolwiek decyzja jest lepsza niż żadna, szczególnie jeśli chodzi o ważne kwestie.

Należy postępować zgodnie z podjętymi decyzjami, w przeciwnym razie rodzi się niepewność. W zespole zarządzającym prowadzi to do rozłamu w celach i priorytetach, a niespójność pogłębia się, gdy sięga poziomu pracownika.

W świetnym zespole każdy może uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Osiągnięcie porozumienia jest zawsze trudne, ponieważ istnieją różne punkty widzenia i opinie. Można podjąć decyzję, która zadowoli wszystkich, ale zwykle jest to nieskuteczne. W przypadku świetnych zespołów konsensus oznacza, że wszyscy rozumieją ostateczny cel, nawet jeśli nie zgadzają się z decyzją.

Każdy powinien mieć możliwość wyrażenia swojej opinii. Niech osoba poczuje, że została wysłuchana, a to już wystarczy. Rozsądni ludzie często nie upierają się przy swoich opiniach, ale cieszą się, gdy ich punkt widzenia jest brany pod uwagę. To jeszcze bardziej jednoczy zespół. W świetnych zespołach ludzie całkowicie angażują się w decyzję, nawet jeśli początkowo się jej sprzeciwiali.

W świetnych zespołach członkowie mają wzajemną odpowiedzialność.

Jednym z najbardziej nieprzyjemnych momentów w życiu zespołu jest zwrócenie uwagi koledze, że nie pracuje wystarczająco dobrze lub zachowuje się niewłaściwie. To trudne i większość ludzi ma wrażenie, że wtrącają się w sprawy innych ludzi lub stawiają się ponad swoimi współpracownikami. Jest to jednak konieczne, w przeciwnym razie członkowie zespołu staną się mniej odpowiedzialni, co doprowadzi do przekroczenia terminów i nieefektywnej pracy. Lider zespołu staje się jedynym źródłem dyscypliny, jeśli nie ma indywidualnej odpowiedzialności.

Przykład. Kiedy jeden z pracowników DecisionTech nie dotrzymał terminu sporządzenia raportu z analizy konkurencji, Katherine przypomniała reszcie zespołu, że powinni byli rozwiązać problem na czas. Było oczywiste, że analiza nie będzie gotowa w terminie, a pozostali musieli poinformować o tym odpowiedzialnego pracownika, aby go zachęcić.

W niektórych zespołach ludzie nie chcą sobie przypominać o odpowiedzialności, bo boją się zrujnować dobre relacje. Ale w rezultacie pracownicy zaczynają mieć do siebie pretensje z powodu nieuzasadnionych oczekiwań i spadku wydajności całego zespołu.

Członkowie świetnego zespołu rozliczają się nawzajem, wzmacniając w ten sposób swoje relacje. Kiedy jest zaufanie, koledzy, których zmusza się do lepszej pracy, nie traktują tego osobiście, rozumiejąc, że wszystko robi się dla wspólnego dobra.

Presja rówieśnicza jest najskuteczniejszym sposobem utrzymania wysokich standardów jakości. Osoby, które boją się oddzielenia od kolegów z zespołu, mają motywację do ciężkiej pracy i poprawy swojej produktywności.

Wzajemna kontrola jest kluczowym elementem zwiększania efektywności pracy zespołowej.

Efektywne zespoły skupiają się na zbiorowych wynikach

Każdy zespół ma cele, które chce osiągnąć – niezależnie od tego, czy chodzi o opracowanie nowego produktu, czy wygranie koszykówki. Członkowie świetnych zespołów rozumieją, że wspólne cele są ważniejsze niż cele osobiste.

Przykład. Mąż Katherine, trener koszykówki, musiał zrezygnować z jednego ze swoich najbardziej utalentowanych zawodników, ponieważ nie obchodziło go, czy drużyna wygra, czy przegrała: liczyły się tylko jego punkty. Oznacza to, że przedkładał cele osobiste nad cele zespołowe.

Jeśli takie osoby pozostaną, zespół zapomina o wspólnych celach i szybko traci przewagę konkurencyjną. Jej członkowie zaczynają całą swoją uwagę skupiać na karierze zawodowej. Ostatecznie najlepsi „zawodnicy” odchodzą do bardziej efektywnych drużyn. To jeszcze bardziej pogarsza sytuację.

Jakie cele motywują zespół? Jasno określone i łatwe do zmierzenia. Jeśli oczekiwane rezultaty są oczywiste i nie wymagają dekodowania, członek zespołu nie będzie mógł porzucić wspólnego celu na rzecz osobistego.

Przykład. W DecisionTech wszystkich łączą jasne i mierzalne cele, takie jak „pozyskanie 18 nowych klientów do końca roku”.

Jasne cele pozwalają członkom zespołu pomagać sobie nawzajem.

Przykład. Dział inżynieryjny firmy DecisionTech zmobilizował swoje zasoby, aby pomóc zespołowi sprzedaży w demonstracjach produktów. W ten sposób udało im się przyciągnąć więcej klientów i osiągnąć wspólny cel.

Świetne zespoły spędzają ze sobą dużo czasu

Tak jak łódź nie popłynie nigdzie bez wysiłków każdego wioślarza, tak zespół nie będzie mógł działać, jeśli jego członkowie nie będą się zgadzać między sobą. Jak pozbyć się niepewności i niezdecydowania w zespole?

Spotkania muszą odbywać się regularnie. Są ku temu 3 powody:

Buduje to dobre relacje i zaufanie, co pomaga szybko i skutecznie rozwiązywać problemy.
Konflikty najlepiej rozwiązywać twarzą w twarz. O wiele łatwiej jest słuchać argumentów członków zespołu w czasie rzeczywistym, gdy wszyscy są w tym samym miejscu.
Podczas spotkań indywidualnych członkowie zespołu lepiej rozumieją, czym każdy z nich się zajmuje i jak wykorzystać swoje umiejętności także w innych obszarach.

Przykład: Aby zmniejszyć utratę produktywności w DecisionTech, Katherine zdecydowała się „zmusić” członków zespołu do spędzania razem dużej ilości czasu. Około ośmiu dni w kwartale fiskalnym spędza się na spotkaniach: spotkaniach rocznych, kwartalnych rekolekcjach, cotygodniowych spotkaniach personelu i spotkaniach nadzwyczajnych.

Jeśli zespół osiągnie wzajemne zrozumienie, będzie mógł pracować bardziej spójnie. Redukcja powielanej pracy, gdy każdy członek zespołu może zobaczyć, co robią inni, a zasoby są rozdzielane mądrze, ponieważ członkowie zespołu mogą od razu zobaczyć, gdzie ich wiedza będzie przydatna.

Regularne spotkania pomagają zespołom pracować sprawnie i efektywnie, co pozwala zaoszczędzić mnóstwo czasu.

Najważniejsze

Doskonała praca zespołowa to potężna przewaga konkurencyjna, ale zdarza się to bardzo rzadko, ponieważ jest niezwykle trudne do osiągnięcia. Podstawą efektywnej pracy zespołowej jest zaufanie, udział w konstruktywnym konflikcie, trzymanie się decyzji, wzajemna kontrola i zaangażowanie we wspólne cele.

Świeć przykładem. Zanim otworzysz firmę, zadaj sobie pytanie: „O jakim życiu marzę?” Zdecyduj, ile pieniędzy potrzebujesz i jak dużo chcesz pracować. Te kluczowe punkty należy określić na samym początku tworzenia firmy, aby osiągnąć swoje cele.

Wyznaczaj jasne cele i podążaj za nimi. Kiedy już dołączysz do zespołu jako lider lub współpracownik, nalegaj na wyznaczanie otwartych celów i standardów doskonałości. Wymagaj ich śledzenia i regularnych raportów z postępów. Dzięki temu każdy członek zespołu będzie miał wspólne cele i zachęci do indywidualnej odpowiedzialności. I nie zapominaj: wspólne cele wymagają wspólnych nagród, tak jak w zawodach zespołowych.