Na początku mój partner biznesowy Nikołaj Iwannikow i ja robiliśmy wszystko sami: programowanie, sprzedaż, pakowanie produktu, praca w dziale pomocy technicznej. Jednak w pewnym momencie przestaliśmy nadążać – klienci bombardowali nas pytaniami. Jednocześnie katastrofalnie brakowało pieniędzy na wynajęcie biura i zatrudnienie pracowników. Tak powstał pomysł, aby zatrudnić pierwszego pracownika do pracy zdalnej. Naturalnie, najpierw przyszli na myśl znajomi.
Nie musiałem długo szukać. Kiedy pracowałem nad moim poprzednim projektem, wraz z partnerami rozwijałem firmę Octoline (wirtualna centrala telefoniczna dla biznesu), na staż przyjechał do nas chłopak z Kazachstanu, którego zapamiętałem ze względu na jego odpowiedzialne podejście do pracy. To do niego jako pierwszego zadzwoniłem i zaproponowałem pracę u nas na pół etatu. Zgodził się i został pierwszym zdalnym pracownikiem firmy. Teraz Emil przeprowadził się do Moskwy, współpracuje z nami i zajmuje się analityką.
Można pracować bez biura
Szczerze mówiąc, na początku byłem bardzo sceptycznie nastawiony do pomysłu pracy z ludźmi na odległość. Kiedy w firmie są cztery osoby, w tym trzech programistów, o efektywną pracę nie jest tak trudno: zadzwoniliśmy na Skype, porozmawialiśmy i zabraliśmy się do pracy. Kiedy jednak firma liczy ponad 40 osób, trudno jest nimi sterować nawet z biura, nie mówiąc już o zdalnym. Mimo to postanowiliśmy spróbować i nadal zatrudniać pracowników z innych miast. Wzrosła liczba klientów, wzrósł wolumen pracy, potrzebni byli specjaliści od wsparcia technicznego, marketerzy i testerzy. Staraliśmy się wybrać to, co najlepsze.
Nawet gdy liczba pracowników sięgała dziesięciu osób, pracę zdalną traktowałem jako eksperyment. Czekaliśmy, aż wszystko się ułoży i zdaliśmy sobie sprawę, że nie możemy dalej pracować przez Skype. Przygotowywałam się psychicznie na to, że będę musiała wynająć biuro i zrekrutować nowy zespół, a także pożegnać się z niektórymi pracownikami zdalnymi. Ale taki moment nie nadszedł. Firma nadal się rozwijała: o ile na początku 2012 roku były nas tylko 2 osoby, to pod koniec roku było nas już 10 osób.
Myślę, że sekret tkwi w tym, że udało nam się znaleźć zmotywowanych, zainteresowanych pracowników i zjednoczyć ludzi wokół ciekawego zadania - stworzenia dobrego produktu, który rozwiązuje realny problem klientów.
Ludzie lubią być częścią jakiegoś dużego i znaczącego projektu, angażować się w rozwiązywanie realnych problemów.
Ostatecznie wynajęliśmy biuro, ale dopiero po półtora roku, w sierpniu 2013, i tylko dlatego, że trudno było zorganizować pracę zdalną dla działu sprzedaży. Jednak 35 pracowników nadal pracuje z domu.
Często jesteśmy pytani, czy pracownicy zdalni leniuchują i jak monitorujemy ich pracę. Uświadomiłam sobie: osoba, która nie chce pracować, nie będzie pracować ani w domu, ani w biurze, a dla osoby zainteresowanej swoją pracą nie jest tak ważne, gdzie to robić. Tak, praca poza biurem wymaga pewnej dozy samodyscypliny i samokontroli, ta forma pracy nie jest odpowiednia dla każdego. Zwykle eliminujemy takich kandydatów na okres próbny.
Z reguły zgłaszają się do nas osoby zmotywowane, które wybieramy na trzech etapach rozmowy kwalifikacyjnej: ze specjalistą HR, z kierownikiem działu oraz ze mną. Zdecydowanie przeprowadzamy wywiady wideo z kandydatami przez Skype: kiedy widzisz oczy danej osoby, łatwiej ją zrozumieć i określić, czy jest dla nas odpowiednia, czy nie.
Podczas rozmowy staramy się nie tylko dowiedzieć, czym dana osoba zajmowała się w poprzedniej pracy, ale także w jaki sposób rozwiązywała problemy, co robiła, gdy pojawiły się trudności.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej wszyscy kandydaci równie pięknie opowiadają o poprzednich stanowiskach pracy i umiejętnościach, jednak gdy zaczniesz wdawać się w szczegóły i zadawać bardziej szczegółowe pytania wyjaśniające, staje się jasne, czy dana osoba jest kompetentna, czy nie. W tym względzie osobiście pomaga mi znajomość od środka wszystkich procesów zachodzących w firmie, ponieważ sam zajmowałem się sprzedażą, wsparciem technicznym, programowaniem i testami.
Jeśli dwóch kandydatów ma w przybliżeniu takie samo doświadczenie, wykształcenie itp., zwracamy uwagę na typ emocjonalny - na ile dana osoba nam się podoba i jak organicznie wpasuje się w zespół. Zuckerberg ma ciekawą zasadę zatrudniania: „Zatrudniam pod swoim bezpośrednim nadzorem tylko takich pracowników, dla których sam chciałbym pracować”.
Swoją drogą w codziennej pracy kierujemy się zasadą kontaktu wzrokowego. W naszym zdalnym zespole panuje zwyczaj komunikowania się przy włączonej kamerze, tak aby twarz rozmówcy była widoczna, co pomaga szybko znaleźć wspólny język.
Zwróć uwagę na komunikację
Przez słowo „komunikacja” rozumiem każdą komunikację wewnątrz zespołu. Obecnie mamy 4 działy: rozwoju, wsparcia technicznego, marketingu i sprzedaży, księgowości i HR. Każdy z nich ma swój czat na Skype i własne narzędzie do pracy, a także harmonogram planowania sesji/spotkań. Programiści korzystają z JIRA i BitBucket, handlowcy pracują we własnym CRM-ie, wsparcie techniczne pracuje w Zendesku. Korzystamy również z Dokumentów Google i Bitrix 24.
Ponieważ w naszym zespole mamy już ponad 40 osób, mieszkających w różnych strefach czasowych, czasami pojawiają się trudności. Skype nie może pomieścić jednocześnie 40 osób, do organizowania walnych zgromadzeń musimy korzystać z innych usług. Wciąż wybieramy odpowiednie rozwiązanie, próbując różnych opcji.
Fakt, że pracownicy fizycznie znajdują się w różnych miejscach, nie przeszkadza nam w prowadzeniu nieformalnej komunikacji. Do tego mamy specjalną „Palarnię Skype”, w której można się bezkarnie zalać i dobrze bawić. Są też „kocie piątki”, podczas których Skype skupia się na zabawnych kotach i podnosi na duchu.
Nie ograniczamy się jednak do rozrywki online. Przecież komunikacja na żywo też jest bardzo ważna, dlatego nadal spotykamy się raz lub dwa razy w roku z całą firmą offline, z wyjątkiem dwóch pracowników z Ameryki. Działania teambuildingowe prowadziliśmy już w Grecji, Czarnogórze i Egipcie.
Zespół jest kluczem do sukcesu. Dlatego najważniejsze jest, aby znaleźć odpowiednich i profesjonalnych ludzi, którzy podzielają Twoje cele, a reszta przyjdzie później.
Powinien być jakiś mocny cytat Franka Underwooda o silnym zespole, ale cholera, nie mogłem nic znaleźć. Przejdźmy zatem od pompatycznej demagogii do praktyki.
Zatem do osiągnięcia każdego wielkiego osiągnięcia potrzebny jest dobry zespół. Ponadto zespół musi być zjednoczony, związany jednym łańcuchem i związany jednym celem. Galera, na której wiosłują niezgodnie wioślarze, nie odpłynie daleko, raczej pójdziesz ze swoimi ambicjami do tej koszmarnej ryby z tandetnej sowieckiej kreskówki, w której syrena z rybią głową śpiewała: „Zostań, chłopcze, z nami, będziesz bądź naszym królem.” Ale zwykli kolesie nie chcą być królami jakiegoś podziemnego świata, więc wyciągają miecz z pochwy, wskakują na tarczę i wzywają swoją armię do zjednoczenia. Jak zadzwonić? Dowiemy się teraz.
Tekst ten dedykowany jest nie tylko początkującym biznesmenom, ale także wszystkim tym, którzy marzą o zgromadzeniu wokół siebie silnego zespołu. I nie ma znaczenia, co masz: zespół rockowy z garażem i dużymi ambicjami, amatorską drużynę piłkarską, drużynę KVN. Metody są wszędzie takie same.
Personel przedsiębiorstwa jest jak drużyna piłkarska: chłopaki muszą grać jako jedna drużyna, a nie grupa bystrych osobowości.
– Lee Iacocca –
Nasi ludzie
Jeśli chcesz stworzyć zespół, bądź bardzo ostrożny w doborze nowych osób. Powinni być nie tylko profesjonalistami, ale także myśleć tak samo jak Ty. Tylko nasi ludzie wszystko doskonale rozumieją, a to oszczędza mnóstwo czasu. Nie musisz tracić czasu na wzajemne poznanie się, integrację i mastering. Przyzwyczajenie się do tego pójdzie znacznie szybciej. Nawet jeśli weźmiesz gorszego perkusistę, on cię zrozumie i pójdzie z tobą w tym samym kierunku. A technologia to dochodowy biznes.
Jeśli Twoja drużyna, podobnie jak drużyna piłkarska, składa się z zawodników z różnych klubów, wówczas rozłam jest nieunikniony. Kiedy wszyscy są uszyci z tego samego materiału, ryzyko powtórzenia losu Beatlesów i rozstania spada do 13,9%. Obliczone naukowo przez Vikenty'ego Jabota, profesora nadzwyczajnego w katedrze bezsensownych obliczeń.
Być może głównym powodem, dla którego musisz szukać własnych ludzi, jest to, że dadzą ci cenne rady. Znając cel, doskonale rozumiejąc na czym się skupiasz, będą w stanie udzielić kompetentnej porady. W przeciwnym razie zamienia się w duży namiot, jak stary bibliotekarz, który mówi ci, jak pracować w C++.
Pamiętaj jednak, że należy unikać jednomyślności. Nie, nie ma co się kłócić, każdego powinien obejmować jeden cel, ale powinni mieć własne możliwości rozwiązania problemu, jakie mogą zaproponować.
Realistyczne cele
Jeśli na pytanie: „Jakie są cele, szefie?”, odpowiadasz: „No cóż, żeby było dużo pieniędzy, bogactwa, abyśmy byli znani. Cóż, coś w tym rodzaju”, to nasza rada jest taka, abyś w tej chwili zaprzestał swoich projektów. Widzisz, zespół może się zjednoczyć tylko wtedy, gdy zna swój cel. A cel ten musi być sformułowany precyzyjnie, elegancko i jasno, tak aby nikt nie miał żadnych pytań. W przeciwnym razie różni członkowie Twojego zespołu będą mieli różne wizje sytuacji i każdy zacznie zdobywać „bogactwo i sławę” na swój sposób, najczęściej wbrew całości pracy.
A co najważniejsze, cele muszą być realne: nie zamki w powietrzu zwane „Jasną przyszłością”, ale krok po kroku pokonywanie kolejnych szczytów. Być może w odległej krainie cudownych elfów istnieją stworzenia, które od razu i w tydzień potrafią poprowadzić drużynę do sukcesu, ale niestety w tym świecie jest to możliwe dopiero po wielu latach wspólnej pracy.
A co najważniejsze, zawsze dopasowuj swój zespół do konkretnych sytuacji.
Promocje
Oczywiście w prawdziwym zespole wielu pracuje nie tylko dla dobrego słowa, wspaniałej imprezy firmowej, pomysłu dla siebie nawzajem, dla swojego lidera. Zespół doskonale to rozumie: jeśli wynik jest interesujący z niematerialnego punktu widzenia, jego osiągnięcie jest bezwarunkowym zwycięstwem całego zespołu i któregokolwiek z jego członków. Co więcej, każdy uczestnik jest wyraźnie świadomy swojej roli w osiągnięciu tego zwycięstwa. Niemniej jednak musimy żyć, aby zobaczyć chwalebne czasy, a ludzie potrzebują teraz pieniędzy. A jeśli ich aspiracje zostaną nagrodzone twardą gotówką, miłym słowem lub inną premią, pojawia się zachęta do pracy. Miłe słowo jest miłe dla psa, a uwaga przewodnika jest przyjemna dla ludzi w każdym wieku. Ale najważniejsze jest, aby zrobić to na czas, w przeciwnym razie pojawią się wątpliwości. Pamiętaj, że sukcesem się dzielimy, ale pochwałę należy wyrazić osobiście.
Trzymaj wszystkich
Chilijscy socjaliści śpiewali: „El pueblo unido jamás será vencido” lub w naszym języku: „Dopóki jesteśmy zjednoczeni, jesteśmy niepokonani”. I wtedy zaczyna się coś strasznego: zespół i firma męczą się sobą i dążą do separacji, podważając monolit zgranego zespołu. Jeszcze gorzej jest, gdy idą do konkurencji. Głupotą jest rozważanie przypadków związanych z awansami, dlatego dana osoba próbowała na wiele sposobów.
Dlaczego ludzie odchodzą? Powodów jest wiele, wszystko zależy od tego, co robisz. Niektórzy ze względu na pieniądze: zdobyli doświadczenie, teraz mogą przenieść się do bogatszego biura. Niektórzy po prostu się męczą i nie widzą sensu dalszego współżycia, chcą zmienić otoczenie. Zwykły kryzys. I tu jest najtrudniej: trzeba przekonać pracownika, że nadchodzą lepsze czasy, że naprawdę jest niezwykle wartościowym członkiem załogi. I że wkrótce, gdy osiągniesz swój cel, wszystkie trudy zostaną zrekompensowane. Bądź dyplomatyczny i uważny wobec swoich „towarzyszy broni”. Ale poznaj swoje ograniczenia, choć trochę – będą ci siedzieć na szyi.
Kultura zespołu
W sferze biznesowej nazywa się to również „korporacyjnym”, ale nie mówimy tylko o biznesie. A to jest bardzo ważne, bo mimo celów i wspólnych zainteresowań ludzie są różni. Pochodzą z różnych rodzin, różnych placówek edukacyjnych i mają różne poglądy na życie. A czasami przychodzi ten sam moment, kiedy się spotykacie i w głowach zaczyna dojrzewać myśl: „Jak szybko wydostać się z kręgu tych idiotów”.
Ale powinno was łączyć coś innego niż banalny cel i bezpośrednia praca. W sporcie drużynę łączą kolory i kibice, w partiach politycznych ideologia. Co Was zjednoczy? To jest coś, o czym musisz sam zdecydować. Ale sam fakt posiadania zespołu, który ma legendę i chociaż trochę komunikacji między sobą, jest bardziej atrakcyjny niż zwykłe biuro. Nie trzeba być Pink Floyd, który przez ostatnie lata swojego istnienia nawet się nie przywitał na próbach. Tam, gdzie panuje kultura zespołowa, jest gwarancja, że przez najbliższe 2 miesiące nie rozwalicie się w piekle i w pocie czoła będziecie pracować dla wspólnego dobra, aż do ostatniego pisku śmierci.
Wkład osobisty
Ta rada jest bardziej odpowiednia dla tych, którzy zjednoczyli zespół w dziedzinie finansów. Jeśli masz grupę lub krąg młodych poetów, potrzebujesz innego podejścia, bardziej tradycyjnego, opartego na równości.
A w biznesie i innych miejscach, w których pełnisz rolę wyraźnego lidera, unikaj zażyłości, miękkości i innej czułości, buduj relacje poprzez wyniki. Osoby, które osiągają pożądane rezultaty, mają dobre relacje z innymi ludźmi. W swojej pracy nakierowani są na wspólną sprawę i wywiązują się ze swoich obowiązków wobec całego zespołu. Życzliwość i czułość bez rezultatów nie mają żadnego znaczenia, to hipokryzja i zależność.
Spójrz na siebie
Bądź przykładem dla swojego zespołu. To ty zacząłeś ten bałagan i jeśli coś się stanie, będziesz musiał to uporządkować. Musisz być przykładem dla swoich pracowników, jasnym, pracoholikiem, ucieleśnieniem odpowiedzialności, ideologii i umiejętności pracy. Twórz, cierp, żyj w szalonym tempie!
A także, czy wiesz, dlaczego apostołom tak skutecznie zasiewało chrześcijaństwo w Europie? Ponieważ dobrze znali słabe i mocne strony swoich towarzyszy i dlatego mogli prawidłowo podzielić swoje obowiązki. Także ci psychologowie. Warto również zwrócić uwagę na tę dawno zapomnianą sztukę.
Amerykańskie korporacje zaczęły stawiać pracę zespołową na pierwszym miejscu 40 lat temu. Opierając się na zasadach sportowych, trenerzy biznesu opracowali wiele praw, zgodnie z którymi praca grupy powinna opierać się na wspólnym wyniku. Pracownicy muszą poznać te prawa i zasady bezpośrednio w miejscu pracy. Aby ułatwić to zadanie, istnieje wiele praktyk – od osławionego treningu linowego po modny w Rosji budowanie zespołu kulinarnego.
Szkolenia integracyjne mogą rozwiązać różne problemy: rozładować napięcie w zespole, zidentyfikować cechy przywódcze pracowników i nawiązać interakcję pomiędzy różnymi działami firmy. Wybierając szkolenia, eksperci radzą, aby w miarę możliwości unikać sportów ekstremalnych i praktyk związanych z wystąpieniami publicznymi pracowników: stres i poczucie niezręczności mogą zniweczyć cały pozytywny efekt. Niemniej jednak budowania zespołu nie da się osiągnąć bez zasady rywalizacji.
H&F wybrało kilka ciekawych szkoleń, które mogą sprawić, że zespół będzie pracował bardziej harmonijnie.
Ciemny pokój
Niemiec Andreas Heinecke wymyślił i stworzył projekt „Dialogi w ciemności” w 1995 roku. Wszyscy trenerzy prowadzący treningi z menadżerami firm są niewidomi, samo szkolenie odbywa się w całkowicie ciemnym pomieszczeniu i trwa kilka godzin (część lekcji poświęcona omawianiu wyników odbywa się przecież przy świetle). Budowanie zespołu może obejmować od dwóch do kilkudziesięciu osób. Lekcja rozpoczyna się od najprostszych zadań - określ wielkość pokoju, podziel się na zespoły, znajdź stół w ciemnym pokoju, usiądź przy nim, zajmij krzesła i tak dalej. Szkolenie ma na celu identyfikację cech przywódczych i budowanie zespołu, ale można je przekształcić w celu dostosowania do innych potrzeb. Na przykład identyfikacja antylidera w zespole. W Rosji markę „Dialogi w ciemnościach” rozwija inny Niemiec, Tobias Reisner.
Produkcja wina
Właściciele małych prywatnych plantacji winogron przyzwyczaili się do dzierżawienia swoich gruntów różnym firmom specjalizującym się w szkoleniach. Zajęcia z winiarstwa trwają zazwyczaj od trzech do czterech godzin. W tym czasie zespołom składającym się z menadżerów firm udaje się nie tylko zdeptać kiście winogron (co oczywiście sprawia mnóstwo frajdy), ale także wymyślają nazwę wina, projekt etykiety i prezentują swój produkt. Po drodze uczestnicy programu poznają technologię produkcji wina, a po trzech, czterech miesiącach gotowy sfermentowany napój trafia do ich biura. Celem szkolenia jest wzajemne zapoznanie pracowników różnych działów firmy, którzy nie musieli wcześniej ze sobą współpracować, jeśli stanęli przed zadaniem zmierzenia się z tym samym projektem.
Apokalipsa zombie
Kultura korporacyjna w USA kwitnie. Ludzie kontra ludzie. Zombie - szkolenia, których motto zniewala każdego menadżera HR: „Zombie nie dyskryminują Cię ze względu na rasę czy płeć. Po prostu cię zjedzą, jeśli nie wiesz, jak pracować w zespole”. W role zombie wcielają się wynajęci aktorzy, a pracownicy firmy wcielają się w ocalałą grupę ludzi, którzy w zależności od scenariusza muszą wydostać się z zamkniętego pomieszczenia lub uratować świat. Rezultatem jest połączenie paintballu i występów kostiumowych. Program jest dobry z jednej strony do identyfikacji cech przywódczych pracowników, z drugiej strony do wyrobienia nawyku posłuszeństwa liderowi i wykonywania jego poleceń. Swoją drogą takie szkolenia są popularne w amerykańskich bazach wojskowych.
Łaźnia parowa
Krajowi biznesmeni zaczęli właśnie odzwyczajać się od nawyku odbywania ważnych spotkań w łaźni, gdy nagle okazało się, że w Japonii głównym hitem w zakresie budowania zespołu są wspólne kąpiele szefa działu i jego podwładnych. Oczywiście, jeśli wszyscy pracownicy są tej samej płci. Siedząc w gorącym źródle, koledzy mogą rozmawiać poufnie i szczerze – twierdzą azjatyccy trenerzy biznesu, a nawet europejscy menadżerowie się z nimi zgadzają. Ważne jest, aby pamiętać, że w gorącym źródle należy zanurzyć się zupełnie nago, po uprzednim wzięciu prysznica i umyciu włosów w towarzystwie tych samych kolegów.
Nie jest tajemnicą, że przyjazny zespół ma ogromny wpływ na efektywność całego przedsiębiorstwa. W tym artykule znajdziesz niedrogie sposoby na zjednoczenie pracowników i zwiększenie ich lojalności wobec firmy.
Jeżeli posiadasz zakład produkujący żywność, zorganizuj fascynujące zwiedzanie przedsiębiorstwa dla dzieci pracowników. Gdybyś jako dziecko został zaproszony do fabryki cukierków na spróbowanie gorącej czekolady lub własnoręczne upieczenie bułki w prawdziwej piekarni, czy skakałbyś z radości? Prawdopodobnie tak. Metoda ta jest doskonałą motywacją dla najlepszych pracowników Twojej firmy, którzy mają dzieci w wieku szkolnym. Pamiątkowe zdjęcie na tle zakładów produkcyjnych, pyszne zestawy upominkowe na zakończenie spotkania będą przez długi czas ekscytującym tematem rozmów w ich rodzinach.
Co byś zrobił, gdybyś zobaczył swoje zdjęcie w czasopiśmie lub gazecie? Z pewnością kupiłbyś tę publikację i pochwalił się nią szerokiemu gronu bliskich i przyjaciół. Podaruj tę przyjemność swoim pracownikom. Na przykład opublikuj w lokalnej gazecie gratulacje od swojej firmy z okazji Dnia Miasta i dodaj do publikacji udane zdjęcie grupowe kilku pracowników określonego działu. Lojalność podwładnych złapanych w ramę wobec przedsiębiorstwa z pewnością wzrośnie!
Pamiętaj, aby zamieścić listę osób obchodzących urodziny w danym miesiącu na tablicy ogłoszeń w swojej organizacji. Nawet ustne gratulacje od kolegi, zwłaszcza przełożonego, mają w takim dniu ogromne znaczenie dla każdej osoby. W czasach sowieckich istniała wspaniała tradycja utrzymywania tablicy honorowej. Każda osoba w głębi duszy pragnie uznania ze strony zespołu, nawet jeśli temu zaprzecza. Wdróż ten sprawdzony system. Niech twoja tablica honorowa będzie aktualizowana rzadziej, powiedzmy raz w roku. Niech nie będzie wielu okien na zdjęcia, na przykład dziesięć. Ale kontemplowanie ukochanej osoby wśród najlepszych będzie dobrą zachętą dla każdego pracownika, jeśli zagwarantuje to również premia pieniężna.
Zastanów się, kto jest naturalnym liderem i osobą kreatywną w Twojej firmie. Poproś taką osobę o zorganizowanie kilku lub trzech konkursów lub oryginalnych gratulacji z okazji zbliżającej się rocznicy jednego z pracowników. Korzyści odniosą jednocześnie trzy strony: Twój bohater dnia, organizator programu i Ty, jako lider. Są ludzie, którzy chcą się wykazać i zdobyć aprobatę wszystkich. Daj takiej osobie szansę, a jeszcze bardziej zostaniesz doceniony jako mądry szef.
Tutaj siedzisz w gronie kolegów i pijesz herbatę z okazji urodzin jednego z Was. Poproś solenizanta, aby wybrał numer swojej mamy, powiedz mu: „Za jedną miłą niespodziankę”. Gdy w słuchawce usłyszysz głos tej bardzo bliskiej Ci osoby, poproś o oddanie Ci telefonu na minutę i podaj słuchawkę w kółko. Niech każdy z obecnych pogratuluje mamie jubilata i opowie, jaką wspaniałą osobą jest jej syn lub córka i jak wszyscy tutaj go cenią i kochają. Najprawdopodobniej w wyniku takich gratulacji po obu stronach komunikacji nastąpi burza pozytywnych emocji i łez radości. Na Nowy Rok zawrzyj umowę z lokalnym ośrodkiem kultury, aby dzieci pracowników mogły wziąć udział w przedstawieniu noworocznym. Zwykle kwota takiej umowy nie jest duża. Ale takie wydarzenia nie pozostawią podwładnych obojętnym.
Zawsze witaj się ze współpracownikami i pracownikami firmy. Życzliwość i otwartość w komunikacji sprzyjają pozytywnemu nastawieniu pracowników do tego, co się dzieje. Spróbuj zapamiętać nazwiska pracowników z imienia i nazwiska oraz patronimiki, tak jak zrobił to V.I. Lenina. Zwracanie się nawet do osoby na niskim szczeblu z szacunkiem i osobistą uwagą automatycznie podniesie Cię na duchu w oczach wszystkich Twoich współpracowników.
W ten prosty sposób możesz stopniowo budować lojalność pracowników wobec swojej firmy.
Przez trzy miesiące przyglądałem się uważnie sytuacji, jeździłem „w pola” i spędzałem długie wieczory na rozmowach z ludźmi z wydziału. Nowy Rok minął niezauważony, w firmie (na razie!) wszystko toczyło się normalnie: ludzie mogli się tylko domyślać, jakie plany kreślę, zbieram obserwacje, wyniki rozmów z menadżerami regionalnymi, własne przemyślenia i pomysły, które miały na celu wywróć wszystko do góry nogami, głowa do góry! Tygodniowy puch rośnie z każdym dniem coraz bardziej. Szybko stało się jasne, że nadszedł czas, aby to wszystko upublicznić, przedstawić nowym kolegom, zobaczyć ich reakcję i zacząć działać.
Tak, największy obszar do poprawy sytuacji znajdował się w obszarze struktury organizacyjnej. Analizując krok po kroku, co i jak należy zmienić, zdałem sobie sprawę, że sam nie dam rady. Było to szczególnie prawdziwe w przypadku budowania systemu szkoleniowego. Zdając sobie sprawę, że nie ma takiego systemu w żadnej formie, a ponadto nie ma pojęcia, jak to zrobić, zdecydowałem, że potrzebuję w moim zespole osoby, która będzie pracować z zespołem wewnątrz niego. Po małych pomyłkach ze „sprzedaniem” tego pomysłu kierownictwu, natychmiast rzuciłem się na poszukiwanie takiej osoby. Nazwaliśmy to stanowisko „Menedżer ds. Rozwoju Organizacji Sprzedaży” (w języku angielskim brzmiało to: Menedżer ds. Rozwoju Organizacji Sprzedaży).
To właśnie umożliwiło wprowadzenie tego stanowiska – opisu tego, co dokładnie dana osoba będzie robić i za co będzie odpowiedzialna.
Szukaliśmy krótko i dość produktywnie. Jednego gościa pamiętam bardziej niż pozostałych: po pierwsze dlatego, że miał długie włosy, a po drugie od razu zaproponował zmianę na „ty”. Niespodziewanie, ale odnosząc się do kultury porozumiewania się po imieniu w firmie, z której pochodził, zaproponował przekazanie tego pozytywnego doświadczenia. Byłem otwarty i po dość produktywnej rozmowie kwalifikacyjnej i wysokiej jakości prezentacji przygotowanej przez Andrei na temat tego, co należy zrobić i co uważa za pierwsze kroki w nowej pracy, mój kolega z działu HR i ja zdecydowaliśmy się go przyjąć. Strukturalnie zadanie to należy oczywiście przypisać działowi HR, jednak biorąc pod uwagę wielkość organizacji, jej rosnącą kadrę i liczbę problemów do rozwiązania, jest to jeden z pierwszych, najważniejszych i kluczowych kroków do sukcesu była realizacja tego stanowiska. I oczywiście sama osoba odgrywa w tym ważną rolę: bardzo ważne jest, aby pochodziła ze środowiska sprzedaży, aby zrozumieć, jak wszystko działa w dziale i jakie dźwignie należy nacisnąć.
Moje pierwsze spotkanie z Andriejem w jego nowym miejscu pracy odbyło się trzy tygodnie po rozmowie kwalifikacyjnej i rozpoczęliśmy wnikliwą dyskusję na temat listy spraw, które musiał najpierw rozwiązać. Zawsze ważne jest, aby na samym początku wspólnie z daną osobą zdecydować, czego od niej oczekujesz w tej pracy, aby uniknąć niepotrzebnych, nieefektywnych działań i dalszych wzajemnych rozczarowań. Nauczono mnie nazywać te sesje „Oceną oczekiwań”, podczas których menedżer w przyjazny sposób opowiada o tym, czego oczekuje od swojego kolegi. Tak wyglądała moja lista „oczekiwań” wobec Andrieja:
Zrozumienie organizacji, struktury. Andrey pochodził z innej firmy, rynku i organizacji. Dlatego niezwykle ważne było, aby najpierw poświęcić wystarczająco dużo czasu na zrozumienie wszystkich mechanizmów działania – zarówno wewnątrz firmy, jak i jej działań zewnętrznych. Poprosiłem go, aby pojechał zarówno „w pola”, jak i koniecznie w regiony, aby w pełni poczuć, jak żyje nasz „organizm” i zobaczyć inne obszary do poprawy, oprócz tych, które sam wskazałem.
Badanie „ducha organizacji”. Prowadzenie badań jakościowych w dziale sprzedaży. Biorąc pod uwagę, że nie da się porozmawiać ze wszystkimi ludźmi (80 managerów rozsianych po całym kraju, a Andrey jest sam!), chciałem dokonać pierwszego w dziale „odczytu temperatury” – co ludzie myślą, czego im brakuje, czego chcą chciałbym się poprawić. Miałem pewne doświadczenie w podobnych badaniach opinii organizacji i bardzo chciałem wypróbować te techniki szkoleniowe w praktyce. Zawsze wydawało mi się, że najważniejsze jest to, jak i co ludzie myślą o swoim miejscu pracy – ważne jest, aby zawsze mieć świadomość stanu nastrojów w zespole. Postanowiliśmy przeprowadzić taką ankietę, być może da nam ona jeszcze kilka tematów do przemyślenia.
Oto kilka wyników, które szybko nakreśliły nam dodatkowy poziom pracy i pomogły nam lepiej skupić się na naszej ścieżce:
| Mój bezpośredni przełożony nieustannie stara się zmniejszyć moje obciążenie pracą, zmniejszając liczbę nieistotnych zadań. Kolejne potwierdzenie, że jest dużo niepotrzebnej i niepotrzebnej pracy i najwyraźniej nie ma jasnego i zrozumiałego systemu, kto co robi. Obecność ponad 50% osób, które nie zgadzają się lub mają trudności z odpowiedzią, wskazuje, że ludzie są przeciążeni głównie sprawami drugorzędnymi („Prawdopodobnie raporty” – pomyślałem od razu). |
|
 |
Moje umiejętności, styl pracy i mój punkt widzenia są wysoko cenione przez mojego przełożonego. Tak, tutaj jest: połączenie „menedżer – podwładny” jest jednostronne: ja mówię, a ty słuchasz. Co już nie raz zauważyłem na polach. A oto kolejne potwierdzenie dla Ciebie. |
To nie jest dobra sytuacja, gdy ludzie nie mogą zrobić wszystkiego, na co ich stać i do czego dążą. Myślałem, że to oczywiście problem menedżerski – brak zachęcania do inicjatywy i maksymalnego wykorzystania możliwości ludzi. Gorzej, gdy ludzie nie chcą się realizować, tylko mechanicznie wykonują swoją pracę. Praca z tym jest znacznie trudniejsza. Zatem nasza sprawa nadal była przedmiotem reanimacji.
Szczerze mówiąc, trudno było spodziewać się innego obrazu: po pierwsze, niewiele osób w ogóle wyobrażało sobie perspektywy kariery, a prawie 100% osób było zatrudnianych z zewnątrz na stanowiska kierownicze. Niezwykle rzadko zdarzało się, aby wakat obsadzał kandydat z wewnątrz, „swój”, był to raczej wyjątek od reguły.
| Jestem zadowolony z liczby szkoleń, w których wziąłem udział na przestrzeni ostatniego roku, dwóch lat. Nie było systemu szkoleń i myślę, że kilku menedżerów z moskiewskiego biura „zgadzało się” lub „całkowicie się zgadzało”. Reszta zespołu nie była w żaden sposób chroniona. |
 |
| Biorąc pod uwagę warunki rynkowe uważam, że moja praca jest dobrze płatna. 60% osób nie było zadowolonych ze swojego wynagrodzenia. Wiadomo, że ludzie z reguły chcą więcej pieniędzy, niż mają, ale mimo wszystko moim zdaniem 60% niezadowolonych to za dużo. I to oczywiście trzeba było zrobić, ale Andrei nie mógł sobie z tym poradzić - musimy przeanalizować rynek i zrozumieć, czy obiektywnie płacimy mało. |
 |
Cele sformułowane w wyniku analizy
- Podnoszenie poziomu kompetencji w organizacji. Trening i rozwój. To pierwsza rzecz, którą należało zrobić, jak mówią „wczoraj”. Ludzi trzeba szkolić, poziom w organizacji jest dość niski i nie mogliśmy winić nikogo poza sobą. Mówiliśmy, że szkolenia nie powinny być ukierunkowane, ale systematyczne. System musi być przejrzysty, prosty i odpowiadać naszym potrzebom, obejmując wszystkie poziomy w organizacji, od przedstawicieli handlowych po szefów działów.
- System rozwoju kariery („przewodnik po karierze”, „najlepsi ludzie”). Organizacja nie posiadała systemu rozwoju kariery jako takiego. Nikt nie wiedział, kim może się stać, jakie stanowisko może zająć i co należy w tym celu zrobić. Co więcej, praktycznie żadna taka prośba nawet od nikogo nie przyszła. 99% wszystkich wakatów obsadzonych zostało przez osoby z zewnątrz, pochodzące z innych firm. Postrzegałem to jako duży problem. Organizacja musi być w stanie samodzielnie wygenerować - to znaczy „wyprodukować” swój personel niezależnie; W związku z rozwojem i ekspansją biznesu, zapotrzebowanie na menedżerów jest coraz większe. Wierzyłem, że 95-99% wakatów na stanowiskach kierowniczych można obsadzić własnymi ludźmi. Aby to osiągnąć, konieczne jest zbudowanie systemu, który umożliwi ludziom wzrost i rozwój.
- Wdrożenie systemu oceny wyników. Kolejnym aspektem odnoszącej sukcesy i rozwijającej się organizacji jest system oceny i ewaluacji wyników pracy. Aby człowiek się rozwijał, musi dać informację zwrotną - w naszym przypadku kierownikowi po roku, a właściwie każdemu pracownikowi, ważne jest, aby porozmawiać ze swoim podwładnym i ocenić, jak pracował, co pracował i co nie; w czym dana osoba jest dobra, jakie są jej mocne strony, a co należy poprawić. A pomysł ten nie jest łatwy do wdrożenia bez układu współrzędnych – pewnych kryteriów oceny umiejętności i kompetencji. Bardzo poważne i duże dzieło, które powinno powstać dopiero w pierwszym roku i przerodzić się w coś działającego już w 2005 roku.
- Projekt „Skup się!” To bardzo poważny projekt. Osoby pracujące w dziale sprzedaży muszą prowadzić samochody. Dla nich jest to takie samo narzędzie, jak kalkulator dla księgowego. Dział sprzedaży jest stale „w terenie”, z klientami – ludzie ciągle się przemieszczają. W momencie mojego przybycia firma miała trzy poziomy pracowników i odpowiednio trzy metody automatycznego wsparcia:
- Menedżerowie grupy (moi bezpośredni podwładni) w Fordzie Focusie.
- KAM, RSM (menedżerowie) - na „progach”.
- Przedstawiciele handlowi jeździli własnymi samochodami, a firma rekompensowała im koszty użytkowania pojazdów.
Nie mogłem sobie wyobrazić odnoszącego sukcesy przedstawiciela handlowego jadącego piętnastoletnim samochodem na ważne spotkanie, albo RSM rozmawiającego z dystrybutorem o rocznej umowie, który utknął w drodze z powodu zepsucia się jego Łady. Postawiłem Andreyowi i sobie zadanie przeniesienia wszystkich pracowników do porządnych samochodów w ciągu dwóch lat. Miałem aż nadto wewnętrznej pewności, że da się to zrobić, ale ważne było, aby poprawnie przedstawić ten projekt.
Po pierwsze, Ford jest lepszy/bardziej ekonomiczny niż Łada. Po drugie, samochody są potrzebne każdemu, także przedstawicielom handlowym.
Z wielkim wysiłkiem przekazaliśmy ten pomysł kierownictwu i z wielką radością przekazali go zespołowi. Ludzie byli zachwyceni, a decyzja ta odbiła się bardzo poważnym echem w umysłach i świadomości zespołu. Wszyscy byli po prostu szczęśliwi! Zwłaszcza ja, oczywiście.
- Stworzenie systemu uznania i zachęty. Ważnym elementem budowania wyjątkowego ducha w organizacji są nagrody niematerialne – i poprosiłem Andreya, aby rozważył opracowanie systemu wyróżniania i nagradzania najlepszych pracowników w każdym dziale oraz późniejsze nagrody na corocznych konferencjach.
- Opracowanie strategicznego planu działania dla funkcji/pododdziału. Ogólnie rzecz biorąc, biorąc pod uwagę nowość kierunku, konieczne było sporządzenie strategicznego planu działań w zakresie rozwoju organizacyjnego i nie zapomnieć o żadnym szczególe z tego, co omawialiśmy. Było widać, że Andriejowi spodobała się objętość i, co najważniejsze, skala dzieła, dlatego gorliwie zabrał się za jego realizację.
Ewolucja systemu. Rewolucje - NIE, ewolucja - Tak
„Ludzie nadal są zastraszeni” – pomyślałem, gdy po raz kolejny ktoś mi powiedział: „tylko nie rób drastycznych kroków i nie wymyślaj wszelkiego rodzaju rewolucji. „Tutaj wszystko jest inne i nie ma potrzeby gwałtownych ruchów”. Najpierw Mattheus Khortits powiedział mi o tym niemal przy pierwszym spotkaniu z nim, potem Dominika powtórzyła to kilka razy i nie raz przekazała za pośrednictwem Khortitsa: „Tylko powiedz Olegowi, żeby nie organizował zamachu stanu”.
„Ale jak możemy uniknąć gwałtownych ruchów?” - Zawsze zadawałem sobie to samo pytanie. Jest tak wiele do odnowienia i odbudowania...
Z drugiej strony, po co mi ten opór, pomyślałem. Do niczego. W końcu tak naprawdę najważniejsze jest to, co robisz, a nie to, jak to nazwiesz. Narysowawszy słowo „rewolucja”, przekręcam je i przekręcam, próbując zrozumieć, jak inaczej mogę to wszystko nazwać, i nagle widzę, że zmieniając zaledwie kilka liter, można uzyskać całkowicie nieszkodliwe słowo „ewolucja”, które natychmiast rozluźnia przywództwo i sprawia, że moje działania mają dla wszystkich pozytywną konotację.
Pozostaje tylko odpowiednio przedstawić wszystko Dominice i Khortitsie. Wizytę wyznaczono na połowę lutego, a ja od razu zaczynam się przygotowywać.
A jest co rozwijać. Dotyczy to przede wszystkim systemu dystrybucji, a w drugiej kolejności działu sprzedaży.
Transformacje w modelu dystrybucji w tamtym czasie polegały na utworzeniu w ramach działu sprzedaży dedykowanych poddziałów – przeniesieniu całej uwagi (koncentracji) ze sprzedaży z dystrybutorów na handel.
Oto prezentacja, którą zaproponowałam Dominice i Khortitsie:
Właściwie to tu rozpoczął się epokowy ruch od sytuacji z 2003 roku, kiedy sprzedaż była, delikatnie mówiąc, nie na najlepszym poziomie: wzrosła zaledwie o 1%. Tak, oczywiście, rolę odegrał czynnik wahań kursów walut (w tym roku euro wzrosło dość mocno w stosunku do rubla), co zmniejszyło dynamikę sprzedaży. Niemniej jednak sprzedaż i cały system były w raczej opłakanym stanie.
Teraz, gdy patrzę wstecz na koniec 2003 roku, myślę, że kluczowym czynnikiem sukcesu była dość szybka identyfikacja bolesnych punktów firmy. Ustalenie, co i jak działa nieprawidłowo, dlaczego ten czy inny proces się nie udaje, mogło zająć dużo czasu, ale w ciągu około miesiąca udało mi się sformułować najważniejsze pierwsze kroki, aby poprawić sytuację w dłuższej perspektywie. Wiadomo, że proponowane zmiany były dość poważne i implikowały zupełnie inne podejście do pracy prawie 90% osób w wydziale, jednak potrzeba reform była dla mnie na tyle oczywista, że bez wahania zacząłem pisanie pierwszego planu. Ogólnie rzecz biorąc, najważniejsze jest zaangażowanie się w walkę, a potem to rozwiążemy!
Ewolucja działu sprzedaży
Doskonale zrozumiałem, że nie da się odbudować całego działu za jednym zamachem i zacząłem od rzeczy najprostszej – znalazłem sposób, aby organizacja terenowa była odpowiedzialna za sprzedaż do dystrybutorów w terenie – sprzedaż „zewnętrzną”. („Sprzedaż „wewnętrzna” to sprzedaż do dystrybutora, za nią odpowiada KAM; sprzedaż „zewnętrzna” to dalsza sprzedaż dystrybutora do sklepów i innych klientów, za nią odpowiada RSM.) Transformacje w dziale sprzedaży wyglądały następująco:
Dział sprzedaży – główna rola i zadania
| Skup się przed: | Skup się teraz: |
|---|---|
| - Kontrola dystrybucji. - Szukaj nowych klientów. - Polecenia transferu. - Czasami sprzedaż. - Sprawdzanie cen. |
- Obroty! |
W końcu zdecydowaliśmy się zawrócić kontrola organizacja w sprzedawanie!
Mieliśmy już RSM i przedstawicieli handlowych w każdym regionie. W związku z wprowadzeniem u dystrybutora dedykowanych przedstawicieli handlowych podzieliliśmy funkcję naszego przedstawiciela handlowego na dwa różne stanowiska.
Lista priorytetów dla tych członków zespołu była teraz następująca:
Przedstawiciel kluczowych klientów. Opis pracy:
- Odpowiedzialność za wielkość sprzedaży swojej sekcji.
- Bezpośrednia odpowiedzialność ubezpieczeniowa.
- Kluczowi klienci - różne formaty: hurtownie, markety, sklepy detaliczne.
- Planowanie i realizacja wszelkich inicjatyw i uruchomień.
- Ciągłe poszukiwanie dodatkowego wolumenu sprzedaży.
- Dedykowane działy dystrybutorów.
- Kontrola, szkolenie i rozwój dedykowanych działów.
- Wyznaczanie celów w zakresie wolumenu i dystrybucji.
- Pełna odpowiedzialność za wielkość sprzedaży poprzez dedykowany dział.
- Ogólna kontrola nad regionem.
- Odpowiedzialność za wielkość sprzedaży regionalnej.
- Kontrola i rozwój dystrybutorów.
- Zarządzanie przedstawicielami handlowymi współpracującymi z kluczowymi klientami oraz przedstawicielami handlowymi współpracującymi z dystrybutorami.
- Planowanie działań promujących produkty.
- Interakcja z KAM-em.
Tym samym wprowadzono nowe stanowisko i, co najważniejsze, pojawiło się nowe, nieznane dla całej organizacji terenowej słowo – odpowiedzialność sprzedaży.
Nie wszyscy byli gotowi wziąć na siebie tę odpowiedzialność, dlatego w 2004 roku przeprowadziliśmy najważniejszą reformę kadrową - zmieniłem wiele osób; Część z nich, zdając sobie sprawę, że nadchodzą zmiany, które nie są dla nich najbardziej pożądane, pozostawiła samą sobie. Rok 2004 był rokiem nieprzerwanych wywiadów. Na początku ważne było ustalenie, kto pozostał, i ta szansa została dana każdemu. W ciągu sześciu miesięcy 2004 roku osobiście spotkałem się z każdym kluczowym menedżerem, aby dowiedzieć się, czy będziemy kontynuować wspólną działalność, czy nie. Dla niektórych od razu było jasne, że się rozstajemy, dla innych mogła nastąpić restrukturyzacja, a byli tacy (choć w mniejszości), którzy wzbudzili podziw i kontynuowaliśmy współpracę.
Od lipca 2004 roku rozpoczęliśmy spotkania z nowymi kandydatami. Proces przyjmowania nowych osób okazał się niezwykle trudny. Często Dima, Siergiej i ja mieliśmy diametralnie różne punkty widzenia (przyglądaliśmy się kandydatom głównie na ich wydziały). Zwracałam przede wszystkim uwagę nie na umiejętności zawodowe – mimo wagi tego kryterium, kandydat, który go nie spełniał, nie mógł zostać zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną (tę część pracy wykonywał dział HR) – ale na to, jaki był on sam w sobie osoba: czy jego oczy błyszczały, czy odczuwał przypływ sił i wzruszeń, gdy opowiadał o osiągniętych wynikach, co go motywuje w swoim biznesie. Chłopaki sprawdzili, jakie sukcesy odniósł jako menadżer, poprosili go, aby opowiedział o sukcesach, wybitnych osiągnięciach, ale w tych przykładach patrzyłem na coś innego. Ważne było dla mnie, aby zobaczyć, czy kandydat jest inspirujący, czy ma energię i chęć osiągnięcia niemożliwego.
Oprócz nowych stanowisk i dołączenia do zespołu nowych menadżerów wydarzyło się dużo więcej. Nowo przybyli menedżerowie zaczęli lepiej rozumieć swoje zespoły (przedstawiciele handlowi) i zaczęli przywracać porządek w swoich szeregach. Aby pokazać wagę i skalę przemian, podam następujący przykład. Na konferencji w styczniu 2005 roku pozdrowiłem wszystkich obecnych (było około stu osób), powiedziałem, że tym razem jest z nami wiele nowych osób, które przybyły do firmy w drugiej połowie 2004 roku, i zapytałem tych, których nie było w zeszłym roku na konferencję stand up, - wstało około 70 osób... A ja usiadłam - z szoku, jakiego doświadczyłam.
Tym samym do końca roku struktura działu sprzedaży przyjęła następującą postać:
Ewolucja systemu dystrybucji
W 2004 roku zajęliśmy się dystrybucją. A tam, jak mówią, było co robić. Dystrybutorzy mieli roczne kontrakty i nigdy nie wiedzieli, czy będą z nimi kontynuować współpracę, czy nie. Duzi dystrybutorzy byli w uprzywilejowanej sytuacji, mając duży rabat za wielkość przesyłek. Nie było jasnych reguł gry – każdy dystrybutor mógł handlować gdziekolwiek (terytorium) i jak chciał (pod względem ceny). Doszło do dumpingu - dystrybutorzy wyrzucili towar po bardzo niskich cenach, niszcząc w ten sposób opłacalność współpracy z nami. Wielu dystrybutorów skorzystało z naszej umowy, a ich klienci pracowali bezpośrednio, przychodząc do naszego magazynu i odbierając towar przez pełnomocnika – a następnie odsprzedawali go ponownie po bardzo niskich cenach i nie na swoim terytorium. A to tylko główne „rozbieżności”…
Zaczęliśmy otwarcie rozmawiać o tym, jak system powinien wyglądać za kilka lat, jaki powinien być „portret” naszych dystrybutorów. Jedno było absolutnie jasne i jednoznaczne – nie wszyscy nasi partnerzy będą się z nami dalej „bawić” i wiele się zmieni.
Zaczęliśmy organizować konferencje dystrybucyjne-eventy, podczas których zebraliśmy wszystkich naszych partnerów i rozmawialiśmy z nimi o tym, co już osiągnęliśmy, co nas czeka, ustaliliśmy priorytety na najbliższą przyszłość, opowiedzieliśmy, w jaki sposób i jakimi środkami zamierzamy osiągnąć nasze cele, podzieliliśmy się informacjami na temat wprowadzenia produktów na rynek i firmę jako całość. I tak w czerwcu 2004 roku zbieramy się na pierwszej konferencji dystrybucyjnej wszystkich partnerów. Dla mnie dobra okazja, aby spotkać się z tymi, z którymi jeszcze się nie spotkałem, a dla dystrybutorów, aby w końcu dowiedzieć się, co chcemy robić i gdzie się przenieść.
Oto przykładowy program pierwszej konferencji dystrybucyjnej:
- Wstęp.
- Przegląd działalności za pierwsze półrocze.
- Strategia firmy 2004.
- Ewolucja organizacji terenowej.
- Ewolucja modelu dystrybucji.
- Wspólny rozwój biznesu.
- Kluczowe sieci handlowe.
- Plany marketingowe i aktualności z zakresu trade marketingu.
- Wyniki konferencji.
Rozpoczęliśmy redukcję liczby dystrybutorów
Do dalszej współpracy zainteresowali nas następujące firmy:
- Firmy nastawione na aktywną sprzedaż. Nie baz hurtowych, niezależnie od tego jak duża może być ich sieć klientów, ale przede wszystkim firm, które posiadają dział sprzedaży z przedstawicielami handlowymi. I szybko rośnie i rozwija się.
- Spółki posiadające strategię rozwoju w branży dystrybucyjnej. Posiadanie planu na kilka lat nie jest dobrą rzeczą dla większości firm, ale niektóre wyraźnie to rozumieją, a inne nie. Było wiele firm, które chciały „zarobić” teraz, na razie zadowalają się wszystkim i nie myślą o jutrze.
- Firmy o dużych możliwościach finansowych i logistycznych. Dostępność środków własnych i aktywów. Firmy chcące inwestować w rozwój własnej infrastruktury - magazyny, transport, oddziały, ludzie itp.
- Firmy lojalne wobec nas, gotowe dołączyć do naszej strategii. Ważne jest, aby firma podzielała nasze poglądy i pomysły na to, jak będziemy się rozwijać i wspierała nas w tym.
Uniwersalizacja warunków handlowych
Warunki handlowe publikowano co roku i w zasadzie były powiązane z pewnym systemem, jednak zawierały dwie zasadnicze wady: różnicę 2,5% między małymi i dużymi dystrybutorami oraz obecność „zakulisowych” rabatów dla indywidualnych dystrybutorów (ze względu na ich wyjątkowo dużą skalę), co czyniło to rozproszenie jeszcze bardziej zauważalnym. To z kolei umożliwiło indywidualnym dystrybutorom sprzedaż po niższych cenach i zrzucenie rynku. W rezultacie okazało się, że jakaś moskiewska firma mogła sprzedawać regionom towar po kilkuprocentowo niższej cenie, blokując w ten sposób działalność lokalnego dystrybutora. Powodów było oczywiście kilka, ale mimo to podstawowa „niesprawiedliwość” była w nas zakorzeniona i to była rzecz, którą należało w pierwszej kolejności wyeliminować.
Początek konsolidacji niektórych terytoriów
dla każdego dystrybutora. W 2004 roku podjęliśmy się dużych miast. W każdym mieście, po zmniejszeniu liczby dystrybutorów, pozostali nasi partnerzy otrzymali pod swój „zarząd” określony obszar miasta. Teraz tylko oni i nikt inny byli odpowiedzialni za sprzedaż na tym terenie i mieli prawo sprzedawać tylko tam. Miało to położyć kres niekontrolowanej sprzedaży i stworzyć podstawy do zbudowania przejrzystego i zrozumiałego systemu. Wcześniej prowadziliśmy prace nad podziałem miast na równą liczbę części (przeważnie dwie lub trzy) pomiędzy naszymi dystrybutorami i taki podział zabezpieczyliśmy w umowach. Początkowo dotyczyło to tylko miast. Nie byliśmy gotowi zabezpieczyć wszystkich terytoriów regionalnych, ale doskonale rozumieliśmy, że to będzie nasz kolejny krok.
Utworzenie dedykowanych działów
To poważny proces, który był dla nas zupełnie nowy. Ważne było, aby obliczyć, ilu przedstawicieli handlowych powinien mieć każdy dystrybutor (oczywiście tylko ci, dla których stworzyliśmy dedykowane działy). Wprowadzono także nowy rabat za posiadanie dedykowanego działu – w zasadzie przejęliśmy jego finansowanie.
Działy dedykowane, czyli ekskluzywne, to struktura w obrębie działu sprzedaży dystrybutora, która sprzedaje produkty konkretnego dostawcy (tego, który tak naprawdę je przydzielił). Jest to jedna z form działania poprzez dystrybutora: wcześniej produkty były sprzedawane po ogólnym cenniku przez przedstawicieli handlowych sprzedających wszystko – całą gamę produktów od dystrybutora. Jednak wraz z rozwojem firmy więksi dostawcy zaczęli stosować właśnie taki model pracy. Pozwoliło to przedstawicielom handlowym skoncentrować się na swoich produktach i znacznie usprawniło proces zarządzania. Nie byliśmy pierwsi, którzy doszli do modelu pracy poprzez dedykowane działy, ale zdecydowanie skala (liczba dedykowanych przedstawicieli w całym kraju) i okres realizacji (sześć miesięcy) były jasne i zapadające w pamięć, mimo że taki tempo realizacji spowodowało znaczny opór i wiele pytań ze strony dystrybutorów.
List do dystrybutorów
Temat: dedykowane działy dystrybucji kosmetyków Blondkopf.
Panie i Panowie,
Od 1 stycznia 2004 roku na bazie Państwa firm powstają dedykowane działy. Struktura organizacyjna obejmuje następujący personel:
- kierownik działu;
- przedstawiciele handlowi (ilość ustalana indywidualnie, zgodnie z przydzielonymi zadaniami dotyczącymi obsługi punktów sprzedaży detalicznej na przydzielonym terenie);
- handlowców (liczba ustalana jest na podstawie centralnych punktów sprzedaży detalicznej o dużym natężeniu ruchu, gdzie konieczne jest prowadzenie ekspozycji częściej niż raz w tygodniu);
- konsultanci ds. promocji (liczba ustalana jest na podstawie dużych sklepów o dużym ruchu na przydzielonym terenie).
- wydzielony pokój w Twoim biurze, wyposażony w meble niezbędne do pracy;
- oddzielny komputer osobisty;
- indywidualny adres e-mail;
- telefon, faks, drukarka;
- bezpłatny dostęp do kserokopiarki;
- wszystkie niezbędne artykuły biurowe.
Miesięczne (rzeczywiste) wynagrodzenie za koszty osobowe (plan kosztów uzgadniany z góry):
- płace / stała część wynagrodzenia pracowników działu;
- premia/zmienna część wynagrodzenia dla pracowników działu;
- koszty eksploatacji samochodu;
- rozmowy przez telefon komórkowy.
Formularze raportów w załączeniu.
Krótko podsumuję nasze działania:
- Zidentyfikowaliśmy miasta, w których mamy dystrybutorów.
- Policzyliśmy liczbę punktów sprzedaży detalicznej.
- Przyjęto, że jeden przedstawiciel handlowy powinien obsługiwać 50 punktów sprzedaży detalicznej w każdym mieście.
- Liczbę punktów podzieliliśmy przez 50 i w pierwszym przybliżeniu otrzymaliśmy wymaganą liczbę przedstawicieli handlowych.
- Przeprowadziliśmy „weryfikację rzeczywistości” – biorąc pod uwagę cele sprzedażowe przypadające na przedstawiciela handlowego – i skorygowaliśmy tę liczbę.
I tak dla każdego miasta powstał pewien obraz, ilu pracowników powinno być w wyznaczonych działach.
W ciągu sześciu miesięcy mieliśmy całkowicie utworzyć wszystkie dedykowane działy dla wszystkich dystrybutorów, z którymi wówczas współpracowaliśmy.
Taki obraz otrzymaliśmy na koniec 2004 roku: w dedykowanych działach zrekrutowano 448 pracowników, rozpoczęto prace w 72 miastach, obejmujących 9600 punktów sprzedaży detalicznej. Udział sprzedaży poprzez dedykowane działy sięgnął 15% całkowitego obrotu rosyjskiego przedstawicielstwa.
Uruchomienie modelu cenowego
Uniwersalizacja warunków handlowych dla dystrybutorów oznaczała także uniwersalizację warunków handlowych dla detalistów. Zrobiliśmy pierwszy krok i opracowaliśmy model cenowy handlu tak, aby wszyscy sprzedawali po tej samej cenie, eliminując w ten sposób zamieszanie cenowe, które powodowało chaos na rynku - prawdziwie rewolucyjny krok dla firmy.
Regiony odpowiadają za wolumen
Kluczowym punktem było przeniesienie odpowiedzialności za wolumen na regiony, na regionalnych menedżerów sprzedaży. Praca czterech osób w Moskwie została całkowicie przeniesiona do regionów, w których powinna się znajdować: dziesięciu RSM otrzymało nowe obowiązki, nowe możliwości i nowe kontrole. Proces rozpoczął się pod koniec 2004 roku i zakończył się całkowicie w pierwszej połowie 2005 roku. Okazało się, że przede wszystkim mieszkańcom regionów trudno było uświadomić sobie, że teraz tylko oni odpowiadają za sprzedaż i sprawują nad nią pełną kontrolę. Czterem moskiewskim KAM-om nie było również łatwo przyjąć obowiązki związane w dużej mierze z rozwojem infrastruktury dystrybutorów i stworzeniem nowych planów działania na rzecz poprawy zasięgu i dystrybucji.
Znak ten został przedstawiony kierownictwu i wszystkim pracownikom organizacji, aby zobrazować, co dokładnie się zmienia i jak wszystko będzie teraz wyglądać – kto jest za co odpowiedzialny:
Proces wprowadzenia nowego produktu
Opracowaliśmy nowy proces uruchamiania inicjatyw (nowych produktów) i zaprezentowaliśmy go na konferencji:
- O inicjatywach kolejnego kwartału organizacja dowiaduje się z półtoramiesięcznym wyprzedzeniem (na specjalnie powołanym spotkaniu o specjalnie utworzonej strukturze).
- Na podstawie tej wiadomości do całej organizacji sprzedaży wysyłany jest list inicjatywny (patrz załącznik), który:
- skupia się na dwóch lub trzech kluczowych priorytetach na dany miesiąc;
- opisuje cele dotyczące dystrybucji, cen, ekspozycji;
- informuje o rodzajach i ilościach materiałów reklamowych;
- zawiera szczegółowy plan wsparcia priorytetów we wszystkich kanałach sprzedaży (scenariusz, koszty).
- List inicjatywny wysyłany jest na miesiąc przed rozpoczęciem sprzedaży w sklepach.
- Okres realizacji inicjatyw/priorytetów miesiąca trwa od 1 do 31 dnia każdego miesiąca.
- Przed oficjalną datą rozpoczęcia sprzedaży do sklepów, produkt nie może zostać dopuszczony do sprzedaży.
- Organizacja ściśle wdraża plan inicjatywy (list) w praktyce.
- Dostawa RM do magazynu dystrybutora.
- Ilość i rodzaj - w piśmie inicjatywnym.
- PM zostały wysłane do magazynu przed rozpoczęciem inicjatywy.
Czy niemożliwe jest możliwe?
Kluczowym słowem w zmianie nastawienia do tego, co się dzieje, było zrozumienie, że istnieje wiele sposobów rozwiązania problemów, o których wszyscy tak często mówią. Trzeba jednak przyznać, że w 2004 roku wszystko zmieniło się zbyt szybko. Przede wszystkim zmienił się skład samego zespołu: byli całkowicie bezużyteczni faceci, z którymi nie było sensu rozpoczynać budowy nowej organizacji i nowego zespołu, aby osiągnąć nowe wyżyny. Oznacza to, że na początku zrekrutowali całkiem sporo ludzi, którzy przyszli i byli dosłownie zaskoczeni liczbą zadań („problemów”), które musieli rozwiązać. Wywiady są proste – przyszli, rozmawiali, opowiadałem piękne historie o możliwości rozpoczęcia ścieżki gigantycznych osiągnięć, które uczynią ten zespół wspaniałym, i że oni (nowi ludzie) mają niepowtarzalną okazję, aby dołączyć do tego już teraz. Moja charyzma oczywiście wystarczyła, aby przeprowadzić wywiady i przekonać mnie o wadze propozycji – ludzie przyszli do naszego zespołu, ale dość szybko przepływ informacji (i reformacja!), a także intensywność proponowanych wysiłków, zmylić przybyszów. Pamiętam, że w początkowo świecących oczach wykrzyknik zachwytu szybko zamienił się w wielki znak zapytania – jak to wszystko można skorygować i rozwiązać i to w takim czasie?! A kiedy liczba problemów do rozwiązania rośnie znacznie szybciej, niż rodzą się możliwości ich rozwiązania, rozpoczyna się okres krytyczny, który osłabia chęć walki o zwycięstwo. A jeśli Twoi sąsiedzi (koledzy z pracy) również borykają się z podobnymi problemami, to nie ma czasu na jazdę. Oczywiście nie wszystko było beznadziejne: uratowała mnie chęć walki, odżywająca co jakiś czas poprzez stymulowanie rozmów ze mną jako liderem, ale ta chęć nie była trwała. Z reguły takie rozmowy trwały tydzień lub dwa, a potem rutyna była do niczego.
