Osnovne strategije Michaela Portera Michaela Portera. Općenite strategije Portera Vrste strategija Michaela Portera

„Cilj konkurentske strategije za poduzeće je stvoriti poziciju u kojoj se poduzeće može najbolje obraniti od akcija

konkurentske snage ili utjecati na njih u svoju korist." Michael Porter

Porterov prvi ključni koncept identificira pet glavnih konkurentskih sila koje,

po njegovom mišljenju, određuju intenzitet konkurencije u bilo kojoj industriji.

Pet konkurentskih sila izgleda ovako:

Prijetnja ulaska novih konkurenata u industriju.

Sposobnost vaših kupaca da pregovaraju o nižim cijenama.

Sposobnost vaših dobavljača da pregovaraju o višim cijenama za svoje proizvode.

Prijetnja pojave zamjena za vaše proizvode i usluge na tržištu.

Stupanj žestine borbe između postojećih konkurenata u industriji.

Tipične konkurentske strategije prema Michaelu Porteru

“Konkurentska strategija je obrambena ili ofenzivna akcija usmjerena na postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje pet konkurentskih sila i time postizanje većeg povrata ulaganja” Michael Porter.

Porter priznaje da su tvrtke pokazale mnogo različitih načina postizanja ciljeva, ali inzistira na tome da se nadmašiti druge tvrtke može postići kroz samo tri interno dosljedne i uspješne strategije:

Minimiziranje troškova.

Diferencijacija.

Koncentracija.

Prva tipična strategija: minimizacija troškova

U nekim poduzećima menadžeri veliku pozornost posvećuju upravljanju troškovima. Iako ne zanemaruju pitanja kvalitete, usluge i ostalih potrebnih stvari, glavna stvar u strategiji ovih tvrtki je smanjenje troškova u odnosu na troškove konkurenata u industriji. Niski troškovi tim tvrtkama pružaju zaštitu od pet konkurentskih sila.

Jednom kad tvrtka postane lider u minimiziranju troškova, sposobna je održati visoku razinu profitabilnosti, a ako mudro reinvestira svoju dobit u nadogradnju opreme, može zadržati vodstvo neko vrijeme.

Troškovno vodstvo može biti učinkovit odgovor na konkurentske snage, ali ne daje nikakvo jamstvo protiv poraza.

Druga tipična strategija: diferencijacija

Kao alternativu troškovnom vodstvu, Porter predlaže diferencijaciju proizvoda, tj. razliku od ostalih u industriji. Poduzeće koje slijedi strategiju diferencijacije manje je zabrinuto zbog troškova, a više zbog toga što će biti viđeno kao jedinstveno unutar svoje industrije.

Na primjer, Caterpillar naglašava izdržljivost svojih traktora, dostupnost servisa i dijelova te izvrsnu mrežu distributera kako bi se razlikovao od svojih konkurenata.

Strategija diferencijacije omogućuje postojanje nekoliko lidera u istoj industriji, od kojih svaki zadržava neku karakterističnu značajku svog proizvoda.

Istodobno, diferencijacija sa sobom nosi određene rizike, kao i strategija vodstva u minimiziranju troškova. Konkurenti koji slijede strategije minimiziranja troškova sposobni su uspješno oponašati proizvode tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije kako bi privukli potrošače i prebacili ih na sebe.

Treća tipična strategija: koncentracija

Posljednja tipična strategija je strategija koncentracije.

Tvrtka koja slijedi takvu strategiju usmjerava svoje napore na zadovoljenje određenog kupca, određene linije proizvoda ili tržišta u određenoj geografskoj regiji.

Dok strategije minimiziranja troškova i diferencijacije imaju za cilj postizanje ciljeva u cijeloj industriji, strategija potpunog fokusa izgrađena je na vrlo dobrom služenju određenom kupcu.

Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što se poduzeće odabirom strategije koncentracije odlučuje natjecati samo u uskom segmentu tržišta. Umjesto da privuče sve kupce nudeći im jeftine ili jedinstvene proizvode i usluge, tvrtka koja slijedi strategiju koncentracije služi vrlo specifičnoj vrsti kupaca.

Djelujući na uskom tržištu, takva tvrtka može pokušati postati troškovni lider ili slijediti strategiju diferencijacije u svom segmentu. Istovremeno se suočava s istim prednostima i gubicima kao i lideri u minimiziranju troškova i tvrtke koje proizvode jedinstvene proizvode.

M. Porter identificirao je tri glavne strategije koje su univerzalne i primjenjive na bilo koju konkurentsku silu. ovo - troškovna prednost, diferencijacija i fokus.

Troškovna prednost stvara veću slobodu izbora radnji kako u politici cijena tako iu određivanju razine profitabilnosti proizvoda. Strategija smanjenja troškova široko se koristila krajem 19. i početkom 20. stoljeća. Danas dobiva novu popularnost zbog činjenice da su razvijena tržišna gospodarstva ušla u tzv. „eru deflacije“ (zbog zasićenosti tržišta), što znači općeg pada cijena i prihoda stanovništva. Glavni nedostatak strategije: zbog smanjenja troškova često dolazi do neopravdanog pada kvalitete proizvedenog proizvoda.

Diferencijacija znači stvaranje proizvoda ili usluge od strane tvrtke s jedinstvenim svojstvima, koja su najčešće osigurana zaštitnim znakom. Kada je jedinstvenost proizvoda osigurana jednostavnom deklaracijom, tada se govori o imaginarnoj diferencijaciji. Ova strategija postala je raširena u razvijenim gospodarstvima u drugoj polovici 20. stoljeća. zbog zasićenja i individualizacije potražnje potrošača. Glavni nedostatak strategije: često su potrebna značajna ulaganja u procese istraživanja i razvoja i inovacije.

Fokusiranje- ovo je koncentracija pozornosti na jedan od tržišnih segmenata: posebnu skupinu kupaca, robu ili ograničeno zemljopisno područje njihove distribucije. Njegov glavni nedostatak je zahtjev za točnim rezultatima marketinškog istraživanja, što nije uvijek moguće.

Svaka od ovih strategija zahtijeva potrebne resurse, vještine i ispravne upravljačke radnje menadžera.

Kao rezultat toga, u naše vrijeme formirano je pet opcija za pristup strategiji tržišnog natjecanja poduzeća, i to:

1. Strategija vodstva troškova osigurava smanjenje ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge, što privlači veliki broj kupaca.

2. Strategija široke diferencijacije ima za cilj dati proizvodima tvrtke specifične karakteristike koje ih razlikuju od proizvoda konkurentskih tvrtki, što pomaže privući više kupaca.

3. Optimalna strategija troškova omogućuje kupcima da dobiju veću vrijednost za svoj novac kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije proizvoda. Cilj je osigurati optimalne (najniže) troškove i cijene u odnosu na proizvođače proizvoda sličnih karakteristika i kvalitete.

4. Fokusirana strategija ili strategija tržišne niše koja se temelji na niskim troškovima, je usmjerena na uski segment kupaca, gdje je tvrtka ispred svojih konkurenata zbog nižih troškova proizvodnje.

5. Formulirana strategija ili strategija tržišne niše, temeljena na diferencijaciji proizvoda, ima za cilj pružiti predstavnicima odabranog segmenta robu ili usluge koje najbolje odgovaraju njihovim ukusima i zahtjevima.

Slika 4.1 Pet glavnih konkurentskih strategija

(iz knjige Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

Na sl. Slika 4.1 prikazuje pet glavnih pristupa konkurentskoj strategiji; svaki od njih zauzima različite pozicije na tržištu i pruža potpuno različite pristupe upravljanju poslovanjem. U tablici Slika 4.1 prikazuje karakteristične značajke ovih konkurentskih strategija (radi jednostavnosti, dvije varijante fokusirane strategije kombinirane su pod jednim naslovom, budući da je njihova jedina razlikovna značajka osnova konkurentske prednosti.

Tablica 4.1. Posebnosti glavnih konkurentskih strategija

Tipične razvojne strategije

Postojanje referenca (standard) strategije razvoja organizacije:

· koncentrirane strategije rasta;

· integrirane strategije rasta;

· raznolike strategije rasta;

· strategije smanjenja.

Pogledajmo svaki od njih.

Grupa 1. Strategije koncentriranog rasta:

· strategija jačanja pozicije već razvijenog proizvoda na već razvijenom tržištu (kroz marketinške napore);

· strategija pronalaženja novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

· strategija razvoja novog proizvoda na već razvijenom tržištu.

Grupa 2. Integrirane strategije rasta:

· strategija obrnuta vertikalna integracija(integracija s dobavljačima);

· strategija integracija naprijed(integracija s distributerima i prodajnim organizacijama).

Grupa 3. Diverzificirane strategije rasta:

· strategija usmjerena diverzifikacija(traženje dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda na temelju postojeće stare proizvodnje; ostaje u središtu poslovanja);

· strategija horizontalna diversifikacija(proizvodnja novih proizvoda korištenjem nove tehnologije, različite od one koja se koristi na već razvijenom tržištu);

· strategija diversifikacija konglomerata(tvrtka se širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani s već proizvedenim; novi proizvodi se prodaju na novim tržištima; to je najsloženija strategija razvoja).

Grupa 4. Strategije smanjenja:

· strategija likvidacije poduzeća;

· strategija “žetve” (smanjenje kupnje i troškova rada, dobivanje maksimalnog prihoda u kratkom roku od prodaje postojećih proizvoda);

· strategija smanjivanja (zatvaranje ili prodaja odjela ili poslova koji se ne uklapaju dobro s preostalima);

· strategija smanjenja troškova (razvoj niza mjera za smanjenje troškova).

Tema 5 SBU i prepoznavanje njihovih sposobnosti:

“Da bi tvrtka ostvarila stabilan, rastući prihod, mora postići vodstvo u jednom od tri područja: proizvod, cijena ili uska tržišna niša”, rekao je Michael Porter, predstavljajući svijetu svoju teoriju učinkovite konkurencije. U ovom ćemo se članku osvrnuti na osnovne konkurentske strategije poduzeća prema Porteru te predložiti akcijski plan za poduzeće koje još nije odredilo strateški smjer razvoja poslovanja. Svaka vrsta konkurentske strategije koju smo ispitali aktivno se koristi u marketingu diljem svijeta. Predstavljena klasifikacija konkurentskih strategija vrlo je zgodna i prikladna za poduzeće bilo koje veličine.

Vodeći stručnjak u području konkurentske strategije je Michael Porter. Tijekom svoje profesionalne karijere bavio se sistematizacijom svih modela tržišnog natjecanja i razvijanjem jasnih pravila za odvijanje tržišnog natjecanja. Slika ispod prikazuje Porterovu modernu klasifikaciju konkurentskih strategija.

Razumimo koncept i bit konkurentske strategije za poslovanje. Konkurentska strategija je popis radnji koje poduzeće poduzima kako bi ostvarilo veći profit od svojih konkurenata. Zahvaljujući učinkovitoj konkurentskoj strategiji, poduzeće brže privlači potrošače, snosi manje troškove privlačenja i zadržavanja kupaca i ostvaruje veću stopu povrata od prodaje.

Porter je identificirao 4 tipa osnovnih konkurentskih strategija u industriji. Odabir vrste konkurentske strategije ovisi o sposobnostima, resursima i ambicijama poduzeća na tržištu.

Slika 1. Matrica konkurentskih strategija Michaela Portera

Porterova matrica konkurentskih strategija temelji se na 2 parametra: veličini tržišta i vrsti konkurentske prednosti. Tipovi tržišta mogu biti široki (veliki segment, cijela kategorija proizvoda, cijela industrija) ili uski (mala tržišna niša koja akumulira potrebe vrlo uske ili specifične ciljne publike). Vrsta konkurentske prednosti može biti dvije opcije: niska cijena robe (ili visoka profitabilnost proizvoda) ili širok izbor asortimana. Na temelju ove matrice, Michael Porter identificira 3 glavne strategije za konkurentsko ponašanje tvrtke u industriji: troškovno vodstvo, diferencijacija i specijalizacija:

• Konkurentnost ili diferencijacija znači stvaranje jedinstvenog proizvoda u industriji;
• Konkurentno ili troškovno vodstvo odnosi se na sposobnost poduzeća da postigne najnižu razinu troškova;
• Konkurentno ili nišno vodstvo znači fokusiranje svih napora tvrtke na određenu usku skupinu potrošača;

Ne postoje "srednje" strategije

Tvrtka koja ne izabere jasan smjer svoje konkurentske strategije „zaglavi u sredini“, ne radi učinkovito i posluje u izrazito nepovoljnoj konkurentskoj situaciji. Tvrtka bez jasne konkurentske strategije gubi tržišni udio, neučinkovito upravlja investicijama i ostvaruje niske profitne marže. Takva tvrtka gubi kupce zainteresirane za nisku cijenu jer im nije u mogućnosti ponuditi prihvatljivu cijenu bez gubitka dobiti; a s druge strane, ne može pridobiti kupce zainteresirane za specifična svojstva proizvoda, budući da ne usmjerava napore na razvoj diferencijacije ili specijalizacije.

Plan akcije

Ako vaša tvrtka još nije odlučila o vektoru svoje konkurentske strategije, tada je vrijeme da ponovno razmislite o ključnim ciljevima poslovanja, procijenite resurse i sposobnosti tvrtke i prođete kroz 3 uzastopna koraka:

Harvard Business Review je vodeći svjetski poslovni časopis. S ponosom predstavljamo novo izdanje serije HBR Top 10 članaka posvećeno problemima strateškog poslovnog planiranja. Ako vaša tvrtka troši puno energije na strateško planiranje, ali niste zadovoljni rezultatima, onda je ovo knjiga za vas. Od stotina HBR članaka o planiranju odabrali smo najkorisnije s praktičnog stajališta. Iz njih ćete naučiti koje konkurentske snage treba uzeti u obzir pri razvoju strategije poduzeća; koje pokazatelje je važno uzeti u obzir, a koje ne; Tko bi trebao delegirati donošenje odluka? I što je najvažnije: kako izvrsnu strategiju pretvoriti u izvrsne rezultate.

• Što je strategija? Michael Porter

* * *

po literarnoj tvrtki.

Voditelj projekta M. Šalunova

Korektor N. Vitko

Izgled računala K. Sviščev

Dizajn naslovnice Yu. Buga

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Objavljeno u dogovoru s Harvard Business Review Press (SAD) preko agencije Alexander Korzhenevski (Rusija)

© Publikacija na ruskom, prijevod, dizajn. Alpina Publisher doo, 2016

Sva prava pridržana. Rad je namijenjen isključivo za privatnu upotrebu. Nijedan dio elektroničke kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na internetu ili korporativnim mrežama, za javnu ili zajedničku upotrebu bez pismenog dopuštenja vlasnika autorskih prava. Za kršenje autorskih prava, zakon predviđa plaćanje naknade nositelju autorskih prava u iznosu do 5 milijuna rubalja (članak 49. Zakonika o upravnim prekršajima), kao i kaznenu odgovornost u obliku zatvorske kazne do 6. godina (članak 146. Kaznenog zakona Ruske Federacije).

Što je strategija?

Michael Porter

I. Operativna učinkovitost nije strategija

Već gotovo dvadeset godina menadžeri uče igrati po novim pravilima. Tvrtke moraju biti fleksibilne kako bi brzo odgovorile na promjene u konkurentskoj i tržišnoj situaciji. Moraju stalno procjenjivati ​​svoj učinak kako bi postigli bolji učinak. Moraju agresivno angažirati vanjske tvrtke kako bi poboljšali učinkovitost. I moraju pažljivo čuvati svoje osnovne konkurentske karakteristike i područja specijalizacije kako bi ostali ispred konkurencije.

Pozicioniranje, koje je nekoć bilo srce strategije, sada je odbačeno kao previše statičan koncept za današnja dinamična tržišta i tehnologije koje se stalno mijenjaju. Nova dogma je da konkurenti mogu brzo kopirati vašu tržišnu poziciju i da je svaka konkurentska prednost u najboljem slučaju privremena.

Međutim, ta su nova uvjerenja samo poluistine, i to opasne, jer uzrokuju da sve više i više tvrtki krene putem međusobno destruktivne konkurencije. Da, neke prepreke tržišnom natjecanju doista padaju zbog ublažavanja zakonskih propisa i globalizacije tržišta. Da, tvrtke koje pravilno usmjeravaju svoju energiju postaju mršavije i agilnije. Međutim, u mnogim industrijama takozvana hiperkonkurencija nije neizbježna posljedica promijenjene paradigme, već uvijek gnojna rana.

Srž problema je nemogućnost razlikovanja operativnog učinka od strategije. Težnja za produktivnošću, kvalitetom i brzinom dovela je do ogromnog broja alata i tehnika upravljanja: potpuna kontrola kvalitete, benchmarking, natjecanje temeljeno na vremenu, outsourcing, partnerstva, reinženjering, upravljanje promjenama. Ovi pristupi često proizvode značajna operativna poboljšanja, ali mnoge tvrtke ne uspijevaju pretvoriti te dobitke u održiva poboljšanja dobiti. I postupno, gotovo neprimjetno, alati za upravljanje zauzimaju mjesto strategije. Pokušavajući napredovati na svim frontama, menadžeri guraju svoje tvrtke sve dalje od održivih konkurentskih pozicija.

Operativna učinkovitost: potrebna, ali ne i dovoljna

Operativna učinkovitost i strategija preduvjeti su uspješnog poslovanja, što je općenito glavni cilj svakog poduzeća. Ali oni djeluju potpuno drugačije.

Tvrtka može nadmašiti konkurenciju samo ako ima neku prednost razlikovanja koju može održati. Može pružiti veću vrijednost kupcu, stvoriti usporedivu vrijednost po nižoj cijeni ili oboje. Ono što slijedi je aritmetika najveće koristi: veća vrijednost za kupca omogućuje tvrtki da naplaćuje više prosječne jedinične cijene; veća učinkovitost rezultira nižim prosječnim jediničnim troškovima.

Ideja ukratko

Višestruke aktivnosti koje čine razvoj, proizvodnju, prodaju i isporuku proizvoda ili usluge temelj su konkurentske prednosti. Operativna učinkovitost- radi se o boljem (jeftinijem, bržem, s manje nedostataka) obavljanju ove vrste djelatnosti u odnosu na konkurenciju. Kompanije mogu dobiti ogromne koristi od operativne učinkovitosti, kao što su 1970-ih i 1980-ih pokazale japanske tvrtke koristeći tehnike kao što su potpuna kontrola kvalitete i kontinuirano poboljšanje. Međutim, iz konkurentske perspektive, glavni problem s operativnom učinkovitošću je to što je najuspješnije prakse lako kopirati. Kada ih svi igrači u određenoj industriji počnu koristiti, dolazi do ekspanzije. granice produktivnosti– maksimalnu vrijednost koju tvrtka može stvoriti za određeni trošak koristeći najbolju moguću tehnologiju, vještine i tehnike upravljanja – što rezultira nižim troškovima i povećanom vrijednošću. Takvo natjecanje proizvodi apsolutna poboljšanja u operativnoj učinkovitosti, ali nitko ne stječe komparativnu prednost. I što se više tvrtki bavi benchmarkingom, to više konkurentska konvergencija postižu, odnosno što se poduzeća međusobno manje razlikuju.

Strateško pozicioniranje nastoji postići održivu konkurentsku prednost održavanjem prednosti razlikovnih karakteristika tvrtke. To uključuje obavljanje aktivnosti koje se razlikuju od onih konkurenata ili obavljanje istih aktivnosti na različite načine.

U konačnici, razlike u troškovima ili cijenama među tvrtkama ovise o mnogim aktivnostima potrebnim za razvoj, proizvodnju, prodaju i isporuku njihovih proizvoda ili usluga, kao što su akvizicija kupaca, finalna montaža proizvoda, obuka zaposlenika itd. Troškovi su rezultat aktivnosti , a troškovne prednosti u odnosu na konkurente mogu se postići provođenjem određene aktivnosti učinkovitije od njih. Osim toga, razlike između poduzeća proizlaze iz izbora aktivnosti i načina na koji se te aktivnosti provode. Stoga su aktivnosti glavni gradivni elementi konkurentske prednosti. Ukupna prednost ili nedostatak tvrtke ovisi o svim aktivnostima kojima se bavi, a ne samo o nekoliko njih.

Ideja u praksi

Strateško pozicioniranje temelji se na tri glavna principa.

1. Strategija je stvaranje jedinstvene i vrijedne pozicije kroz drugačiji skup aktivnosti od konkurenata. Stratešku poziciju mogu odrediti tri različita izvora:

zadovoljavanje nekoliko potreba velike skupine potrošača (Jiffy Lube proizvodi samo maziva za automobile);

zadovoljavanje širokih potreba male skupine potrošača (usluge Bessemer Trusta usmjerene su isključivo na vrlo bogate klijente);

zadovoljavanje širokih potreba velike skupine potrošača u uskom segmentu tržišta (Carmike Cinema djeluje samo u gradovima s populacijom manjom od 200.000 ljudi).

2. Strategija zahtijeva pravljenje kompromisa u konkurenciji - odabir onoga što ne učiniti. Neke konkurentske aktivnosti su međusobno nekompatibilne, odnosno prednosti u jednom području mogu se postići samo na štetu drugog. Na primjer, Neutrogena sapun pozicioniran je prvenstveno ne kao sredstvo za čišćenje, već kao medicinski proizvod. Tvrtka kaže ne prodaji kroz korištenje aroma, odbijanju velikih količina i žrtvovanju učinkovitosti proizvodnje. Nasuprot tome, Maytagova odluka da proširi svoju liniju proizvoda i doda druge robne marke pokazuje nesposobnost da napravi težak kompromis: povećanje profita nauštrb prodajnih marži.

3. Strategija zahtijeva postizanje “koherentnosti” između aktivnosti poduzeća. Usklađivanje se događa kada su aktivnosti poduzeća u interakciji i međusobno se jačaju. Na primjer, u Vanguard grupi sve su aktivnosti podređene strategiji minimiziranja troškova; sredstva se distribuiraju izravno potrošačima, a promet portfelja sveden je na minimum. Usklađivanje pridonosi i konkurentskoj prednosti i održivosti tvrtke: kada se različite aktivnosti međusobno osnažuju, konkurenti ih ne mogu lako kopirati. Pokušaj Continental Litea da imitira samo neke od aktivnosti Southwest Airlinesa — umjesto cijelog međusobno povezanog sustava — imao je katastrofalne rezultate.

Zaposlenici tvrtke moraju naučiti produbiti strateške pozicije, a ne proširiti ih ili žrtvovati. Naučite jačati jedinstvenost tvrtke, a istovremeno postići maksimalnu dosljednost u njezinim aktivnostima. Odlučivanje koje skupine kupaca i njihove potrebe treba ciljati zahtijeva disciplinu, sposobnost postavljanja jasnih granica i izravnu, otvorenu komunikaciju. Bez sumnje, strategija je neraskidivo povezana s vodstvom.

Operativna učinkovitost (OE) je izvedba određenih aktivnosti bolja od konkurencije. Produktivnost je samo jedna od njegovih komponenti. MA se može odnositi na bilo koji broj aktivnosti koje omogućuju tvrtki da bolje iskoristi uložene resurse, kao što je smanjenje nedostataka proizvoda ili brži razvoj novih proizvoda. Nasuprot tome, strateško pozicioniranje je raditi nešto drugačije od konkurenata ili raditi istu stvar na različite načine.

Svaka tvrtka ima svoju operativnu učinkovitost. Neki mogu izvući više od svojih ulaganja od drugih jer ne troše uzalud trud, koriste napredniju tehnologiju, bolje motiviraju radnike ili bolje razumiju kako se upravlja određenim aktivnostima. Takve razlike u operativnoj učinkovitosti važan su izvor razlika u profitabilnosti između konkurenata jer izravno utječu na relativnu razinu troškova.

Razlike u operativnoj učinkovitosti činile su temelj japanske ofenzive protiv zapadnih kompanija 1980-ih. Japanci su bili toliko ispred svojih konkurenata u operativnoj učinkovitosti da su mogli ponuditi i nižu cijenu i višu kvalitetu u isto vrijeme. Ovo vrijedi razmotriti detaljnije, jer je temelj za većinu modernih rasprava o konkurenciji. Zamislite granicu produktivnosti koja obuhvaća sve najbolje prakse koje postoje u određenom trenutku. Može se smatrati maksimalnom vrijednošću koju tvrtka koja pruža proizvod ili uslugu može stvoriti za određeni trošak, koristeći najbolju dostupnu tehnologiju, vještine zaposlenika, prakse upravljanja i kupljene inpute. Koncept granice produktivnosti može se primijeniti na specifične aktivnosti; na grupe srodnih aktivnosti, kao što su obrada narudžbi i proizvodnja, te na sve aktivnosti tvrtke u cjelini. Povećanjem svoje operativne učinkovitosti, tvrtka se približava granici produktivnosti. To može zahtijevati kapitalna ulaganja, zapošljavanje novih zaposlenika ili jednostavno nove metode upravljanja.

Operativna učinkovitost i strateško pozicioniranje

Granica produktivnosti neprestano se širi kako se pojavljuju nove tehnologije, pristupi upravljanju razvijaju, a novi resursi postaju dostupni. Na primjer, prijenosna računala, mobilne komunikacije, internet i programi kao što je Lotus Notes redefinirali su granice produktivnosti za prodaju i stvorili bogate mogućnosti za povezivanje prodaje s aktivnostima kao što su obrada narudžbi i usluge nakon prodaje. Isto tako, vitka proizvodnja, koja uključuje cijelu "obitelj" aktivnosti, dovela je do značajnih poboljšanja u produktivnosti i korištenju resursa.

Najmanje posljednjih deset godina menadžeri su bili usmjereni na poboljšanje operativne učinkovitosti. Koristeći tehnike kao što su TQM (total quality management), natjecanje temeljeno na vremenu i benchmarking, pokušali su promijeniti način na koji se stvari rade kako bi se uklonile neučinkovitosti, povećalo zadovoljstvo kupaca i osigurala najviša kvaliteta rada. U nadi da će ići ukorak s promjenama na granici produktivnosti, menadžeri su aktivno koristili procese stalnog poboljšanja, osnaživanja, upravljanja promjenama i načela tzv. učeće organizacije. Popularnost outsourcinga i virtualnih korporacija odražava sve veće razumijevanje činjenice da je vrlo teško obavljati sve aktivnosti tako produktivno kao što to rade stručnjaci.

Približavajući se granici, mnoge tvrtke uspijevaju se poboljšati u različitim područjima djelovanja u isto vrijeme. Na primjer, proizvođači koji su 1980-ih usvojili japansku praksu brzih promjena bili su u mogućnosti istovremeno smanjiti troškove i povećati diferencijaciju od konkurencije. Ono što se nekada smatralo pravim prisilnim kompromisom - između stope grešaka i troškova, na primjer - pokazalo se kao iluzija stvorena lošim operativnim učinkom. Menadžeri su naučili odbaciti takve lažne kompromise.

Kako bi se postigla maksimalna profitabilnost, potrebno je stalno poboljšavati operativnu učinkovitost. Međutim, samo to obično nije dovoljno. Nekoliko tvrtki može održati dugoročni uspjeh samo na temelju operativne učinkovitosti, a ostati ispred konkurencije postaje sve teže. Najočitiji razlog tome je brzo širenje najučinkovitijih metoda. Konkurenti mogu brzo usvojiti pristupe upravljanju, nove tehnologije, poboljšanja proizvodnje i najuspješnije načine da zadovolje potrebe kupaca. Najopćenitija rješenja — ona koja se mogu primijeniti na različite situacije i okolnosti — šire se brže od ostalih. Proliferacija OE metoda je pojačana radom raznih konzultanata.

OE konkurencija pomiče granicu produktivnosti, učinkovito podižući ljestvicu za sve. Ali dok takvo natjecanje proizvodi apsolutna poboljšanja u operativnoj učinkovitosti, nitko ne stječe komparativnu prednost. Uzmimo za primjer američku komercijalnu tiskarsku industriju vrijednu više od pet milijardi dolara. Glavni igrači - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press - su, da tako kažemo, izjednačeni, opslužuju sve segmente potrošača, nude slične tehnološke setove, ulažu puno u istu novu opremu, ubrzavaju radnih pritisaka i smanjenja broja zaposlenih u pojedinim poduzećima. Ali dobivene koristi ne daju značajne koristi. Čak je i povrat od prodaje lidera u industriji Donnelleyja, stalno iznad 7 posto u 1980-ima, pao na manje od 4,6 posto u 1995. godini. Ovi se obrasci pojavljuju u sve više industrija. Čak i Japanci, pioniri nove faze natjecanja, pate od stalno niske dobiti. (Pogledajte bočnu traku, “Japanske tvrtke obično nemaju strategiju.”)

Drugi razlog zašto samo poboljšanje operativne učinkovitosti nije dovoljno je taj što je konkurentska konvergencija suptilnija i podmuklija. Što više poduzeća rade benchmarking, to postaju sličnija jedna drugoj. Što više aktivnosti konkurenti povjeravaju, često istim partnerima, to su te aktivnosti sličnije. Kako konkurenti međusobno kopiraju poboljšanja kvalitete, vremena ciklusa ili partnerstva, strategije se sve više zbližavaju, a natjecanje postaje niz utrka duž identičnih staza u kojima nitko ne može pobijediti. Konkurencija koja se temelji isključivo na operativnoj učinkovitosti međusobno je destruktivna i vodi u ratove iscrpljivanja, s kojima se može nositi samo ograničavanjem konkurencije.

Japanske tvrtke obično nemaju strategiju

Japan je napravio revoluciju 1970-ih i 1980-ih u području operativne učinkovitosti pionirski pristupi poput potpune kontrole kvalitete i kontinuiranog poboljšanja. Kao rezultat toga, japanski proizvođači godinama uživaju značajne prednosti u smislu smanjenja troškova i poboljšanja kvalitete.

Međutim, japanske tvrtke rijetko su razvile specifične strateške pozicije poput one o kojoj raspravljamo u ovom članku. Oni koji jesu - kao što su Sony, Canon i Sega - bili su prije iznimka nego pravilo. Većina japanskih tvrtki oponašala je i kopirala aktivnosti drugih. Svi konkurenti ponudili su potrošačima gotovo sve moguće varijacije roba, karakteristika i usluga; koristili su svaki kanal i međusobno kopirali tvorničke planove.

Sada opasnost od natjecanja u japanskom duhu postaje sve očiglednija. U 1980-ima, kada su konkurenti djelovali daleko od granice produktivnosti, činilo se da je moguće neograničeno pobjeđivati ​​na cijeni i kvaliteti. Sve japanske tvrtke mogle bi rasti i ostankom u domaćem gospodarstvu u razvoju i prodorom na strana tržišta. Činilo se da ih ništa ne može zaustaviti. Ali kako se razlika u operativnoj učinkovitosti smanjivala, japanske su tvrtke počele upadati u zamku koju su same napravile. Kako bi izbjegle međusobno destruktivne bitke koje su ugrožavale njihovu produktivnost, japanske su tvrtke morale naučiti strategiju.

Da bi to učinili, morali su prevladati teške kulturne barijere. Japan je poznat po svojoj usredotočenosti na konsenzus, a tvrtke su uvijek nastojale izgladiti razlike među pojedincima umjesto da ih ističu. Strategija zahtijeva teške odluke. Osim toga, Japanci imaju duboko ukorijenjenu tradiciju pružanja usluga, slijedeći koju su spremni ići jako dugo kako bi udovoljili svim željama potrošača. Tvrtke koje ovim pristupom ulaze u konkurentsku arenu na kraju gube svoje jedinstvene pozicije postajući svima sve.

Ova rasprava o karakteristikama japanskih tvrtki temelji se na istraživanju koje je proveo autor s Hirotaka Takeshijem, uz pomoć Mariko Sakakibara.

Najnoviji val konsolidacije putem spajanja ima smisla u kontekstu konkurencije OE. Pod velikim pritiskom i nedostatkom strateške vizije, tvrtka za kompanijom ne nalazi ništa bolje od kupovine konkurenata. Oni koji ostanu na površini često jednostavno izdrže dulje od ostalih, ali nemaju nikakvu stvarnu prednost.

Nakon deset godina impresivnih poboljšanja u operativnoj učinkovitosti, mnoge se tvrtke suočavaju s padom dobiti. Kontinuirano poboljšanje ukorijenjeno je u umovima menadžera. Ali njegovi alati nesvjesno vode tvrtke prema imitaciji i homogenosti.

Menadžeri su postupno dopustili da operativna učinkovitost zauzme mjesto strategije. Rezultat je zero-sum konkurencija, stagnirajuće ili padajuće cijene i pritisci na troškove koji potkopavaju sposobnost tvrtki da naprave dugoročna ulaganja.

II. Strategija se temelji na jedinstvenim aktivnostima

Konkurentska strategija se oslanja na razlike. To znači namjerno odabiranje različitih aktivnosti od konkurencije koje stvaraju i dijele jedinstvenu kombinaciju vrijednosti. Na primjer, tvrtka Southwest Airlines nudi jeftine letove na kratkim relacijama između gradova srednje veličine i sekundarnih zračnih luka u većim gradovima. Southwest izbjegava glavne zračne luke i ne leti na velike udaljenosti. Njezini klijenti su poslovni putnici, obitelji i studenti. Česti letovi tvrtke i niske cijene karata privlače potrošače koji vode računa o cijenama i koji bi inače bili prisiljeni putovati autobusom ili automobilom, kao i putnike željne udobnosti koji biraju zračne prijevoznike s punom uslugom na drugim rutama.

Većina menadžera, kada govori o strateškom pozicioniranju, definira ga sa stajališta kupaca. Na primjer: "Southwest Airlines služi putnicima koji cijene cijenu i praktičnost." Međutim, bit strategije su vrste aktivnosti: izbor različitih načina za njihovo provođenje ili izbor različitih vrsta aktivnosti u odnosu na konkurente. Inače, strategija ne bi bila ništa više od marketinškog slogana, nesposobnog da izdrži konkurenciju.

Zrakoplovne tvrtke s punom uslugom dizajnirane su za prijevoz putnika od gotovo bilo koje točke A do bilo koje točke B. Da bi mogle letjeti do velikog broja odredišta i napraviti povezne letove, koriste sustav "hub and spoke" sa čvorištima u glavnim zračnim lukama. Kako bi privukli putnike koji traže maksimalnu udobnost, nude letove prvom ili poslovnom klasom. Za udobnost putnika koji lete s transferima, oni koordiniraju raspored letova i provode transfere prtljage. Budući da mnogi ljudi moraju dugo putovati, tvrtke koje pružaju punu uslugu svojim klijentima osiguravaju obroke.

Southwest je napustio sve te aktivnosti u korist jeftine i prikladne usluge na određenim vrstama ruta. S brzom uslugom izlaza (već petnaest minuta), Southwestovi zrakoplovi provode više sati u zraku od konkurenata, dok postižu veće frekvencije letova s ​​manje zrakoplova. Southwest ne nudi obroke, sjedala, zajedničke provjere prtljage ili premium usluge. Automatizirana prodaja karata izravno na izlazu za ukrcaj daje putnicima priliku da izbjegnu kontaktiranje prijevoznika i ne plaćaju dodatne provizije. Standardizirana flota koja se sastoji isključivo od Boeinga 737 poboljšava učinkovitost održavanja.

Southwest je postigao jedinstvenu i vrijednu stratešku poziciju temeljenu na osebujnom nizu aktivnosti. Na rutama koje poslužuje Southwest, zrakoplovne tvrtke s punom uslugom nikada neće moći ponuditi isto iskustvo putovanja ili iste niske cijene.

Traženje novih pozicija: prednost poduzetnih

Strateško natjecanje se može zamisliti kao proces traženja novih dobara i usluga koji mogu natjerati postojeće potrošače da napuste svoje uobičajene ili privući nove potrošače na tržište. Na primjer, divovski supermarketi koji su specijalizirani za jednu kategoriju proizvoda i nude ogroman izbor u toj kategoriji oduzimaju tržišni udio robnim kućama koje nude ograničen izbor proizvoda u raznim kategorijama. Katalozi za naručivanje poštom privlače potrošače koji žude za praktičnošću. U biti, stari i novi igrači suočavaju se s istim problemom pronalaska novih strateških pozicija. U praksi prednost često ide na stranu poduzetnih pridošlica.

Strateške pozicije često nisu očite i zahtijevaju kreativnost i inspiraciju da bi se otkrile. Novopridošlice često otkrivaju jedinstvene pozicije koje su zapravo bile uvijek dostupne, ali dugotrajni konkurenti jednostavno nisu obraćali pozornost na njih. Na primjer, IKEA je otkrila skupinu potrošača koju su drugi trgovci ignorirali ili nedovoljno usluživali. Uspjeh odjela za prodaju rabljenih vozila Circuit City Stores, CarMax, temelji se na novom načinu poslovanja—obnavljanju vozila, jamstvu za proizvode, prodaji po fiksnoj cijeni, financiranju potrošača na licu mjesta—koji je zapravo oduvijek bio otvoren za postojeće tvrtke, ali ih one nisu koristile.

Pridošlice mogu uspjeti zauzimanjem pozicije koju je nekoć držao konkurent, ali je izgubljena kroz godine oponašanja i kompromisa. Pridošlice iz drugih industrija mogu stvoriti nove pozicije na temelju specifičnih aktivnosti posuđenih iz tih industrija. CarMax je uvelike posudio iz iskustva Circuit Cityja u upravljanju zalihama, posuđivanju i drugim aktivnostima vezanim uz maloprodaju potrošačke elektronike.

Međutim, najčešće se nove pozicije otvaraju zbog promjena. Pojavljuju se nove skupine potrošača ili mogućnosti kupnje, razvoj društva stvara nove potrebe, pojavljuju se novi distribucijski kanali, nove tehnologije, nova oprema ili informacijski sustavi. Kada se dogode takve promjene, novopridošlicama koje ne ograničava duga povijest industrije lakše je vidjeti potencijal za nove načine natjecanja. Za razliku od dugogodišnjih igrača, pridošlice imaju više fleksibilnosti jer ne moraju raditi kompromise sa svojim postojećim aktivnostima.

IKEA, globalna maloprodaja namještaja sa sjedištem u Švedskoj, također ima jasno strateško pozicioniranje. IKEA-in ciljni segment potrošača su mladi kupci koji žele stvoriti moderno okruženje za malo novca. Ovaj marketinški koncept postaje strateško pozicioniranje zbog specifičnog skupa aktivnosti kroz koje djeluje. Kao i Southwest, IKEA je odlučila poslovati drugačije od svojih konkurenata.

Uzmimo običnu trgovinu namještaja. U salonima su izloženi uzorci prodane robe. U jednom odjelu može biti 25 sofa; u drugom je pet stolova za blagovanje. No ti artikli predstavljaju samo mali dio onoga što se nudi kupcima. Deseci albuma s uzorcima tkanina, prikazi drvenih komada ili alternativni stilovi dizajna nude potrošačima tisuće opcija između kojih mogu birati. Prodajni pomoćnici prate kupce po trgovini, odgovaraju na pitanja i pomažu u snalaženju u ovom labirintu. Nakon što kupac odabere, narudžba se šalje trećem proizvođaču i, uz sreću, kupac će dobiti svoj namještaj za šest do osam tjedana. Ovaj lanac vrijednosti maksimizira prilagodbu i kvalitetu usluge, ali ima visoku cijenu.

IKEA, s druge strane, cilja na kupce koji su spremni žrtvovati uslugu za nisku cijenu. Umjesto da prodavači prate kupce po trgovini, IKEA koristi model samoposluživanja koji se temelji na informativnim prikazima modela u samoj trgovini. Umjesto da se oslanja isključivo na proizvođače treće strane, IKEA razvija vlastiti jeftini, modularni namještaj koji se lako sastavlja i koji odgovara pozicioniranju tvrtke. U svojim golemim trgovinama IKEA sve svoje proizvode izlaže u "domaćem" okruženju, tako da kupci ne trebaju dizajnera koji će zamišljati kako se artikli slažu. Uz izložbene prostore nalazi se skladište u kojem se na regale stavlja zapakirana roba. Kupci su prepušteni sami odabiru i prijevozu artikla, a IKEA vam čak može prodati ili iznajmiti prtljažnik automobila koji možete vratiti prilikom sljedećeg posjeta.

Iako većina IKEA-inih niskih cijena dolazi od samoposluživanja, tvrtka nudi neke dodatne usluge koje konkurencija ne nudi. Jedna od njih je i dječje igralište u trgovini, gdje možete ostaviti svoje dijete pod nadzorom dok kupujete. Još jedna posebnost je dugo radno vrijeme. Ove ponude jedinstveno zadovoljavaju potrebe IKEA-inih potrošača—mladih ljudi s niskim primanjima koji možda imaju djecu, ali obično nemaju dadilju i koji, dok zarađuju za život tijekom dana, moraju kupovati u neobično vrijeme.

Podrijetlo strateških položaja

Strateške pozicije mogu proizaći iz tri različita izvora, koji se, međutim, međusobno ne isključuju i često se preklapaju. Prvo, pozicioniranje se može temeljiti na proizvodnji uskog skupa dobara ili usluga široko relevantnih za industriju u kojoj tvrtka posluje. To nazivam pozicioniranjem temeljenim na opcijama jer se temelji na izboru opcija proizvoda ili usluge, a ne na segmentu kupaca. Takvo pozicioniranje ima ekonomskog smisla kada poduzeće može proizvesti bolje proizvode od svojih konkurenata koristeći određeni skup aktivnosti.

Na primjer, Jiffy Lube International specijaliziran je za proizvodnju automobilskih ulja i ne nudi druge usluge popravka ili održavanja automobila. Njegov lanac vrijednosti pruža bržu uslugu po nižoj cijeni od radionica koje nude širi raspon usluga. Ova je kombinacija toliko atraktivna da se mnogi kupci odlučuju za promjenu ulja u Jiffy Lubeu i obraćaju se konkurenciji za druge usluge.

Vanguard Group, lider među zajedničkim fondovima, još je jedan primjer pozicioniranja temeljenog na opcijama. Vanguard upravlja nizom dionica, obveznica i investicijskih fondova tržišta novca koji pružaju pouzdane performanse i iznimno niske troškove. Investicijski pristup tvrtke temelji se na činjenici da ne obećava izuzetne povrate u bilo kojoj godini, već jamči stabilan prosječni povrat tijekom više godina. Vanguard je, primjerice, poznat po svojim indeksnim fondovima. Tvrtka ne igra na kamatne stope i izbjegava uske skupine vrijednosnih papira. Upravitelji fondova održavaju nizak opseg trgovanja kako bi smanjili troškove; Osim toga, tvrtka ne potiče kupce na brzu kupnju i prodaju, jer to dovodi do viših troškova i može natjerati upravitelja da ulazi u trgovinu kako bi privukao novi kapital i generirao gotovinu za plaćanja. Vanguard također ima jeftin pristup upravljanju raspodjelom sredstava, korisničkoj službi i marketingu. Mnogi investitori uključuju jedan ili više Vanguard fondova u svoje portfelje dok kupuju fondove kojima se agresivno upravlja ili specijalizirane fondove od konkurenata.

Povezanost s osnovnim strategijama

U knjizi "Konkurentska strategija" Predložio sam koncept temeljnih strategija – troškovno vodstvo, diferencijacija i fokus – za predstavljanje alternativnih strateških pozicija u industriji. Koncept standardnih strategija može se i danas koristiti za karakterizaciju strateških pozicija na najjednostavnijoj i najopćenitijoj razini. Stoga Vanguard slijedi strategiju troškovnog vodstva, IKEA, sa svojom nišnom skupinom potrošača, primjer je usmjerenosti na troškove, a Neutrogena je fokusirani diferencijator. Različite osnove za pozicioniranje - mogućnosti, potrebe i dostupnost - podižu razumijevanje osnovnih strategija na specifičniju razinu. Na primjer, i IKEA i Southwest fokusiraju se na cijenu, ali IKEA-in fokus se temelji na potrebama određene skupine, dok Southwest nudi jedinstvenu opciju usluge.

Načelo osnovnih strategija podrazumijeva potrebu za izborom kako bi se izbjegla zamka unutarnjih proturječja između različitih strategija. Ta se proturječja objašnjavaju kompromisima između aktivnosti koje su svojstvene nekompatibilnim položajima. Primjer je Continental Lite, koji se pokušao natjecati na dva fronta odjednom i nije uspio.

Ljudi koji se obrate Vanguardu ili Jiffy Lubeu privlače konkurentski lanac vrijednosti za određenu vrstu usluge. Pozicioniranje temeljeno na opcijama može ciljati na širok raspon potrošača, ali obično se bavi samo dijelom njihovih potreba.

Drugi izvor pozicioniranja je zadovoljenje svih ili gotovo svih potreba određene skupine potrošača. Ja to nazivam pozicioniranjem prema potrebama, što je blisko tradicionalnom shvaćanju ciljanja na segment potrošača. Ovo se pozicioniranje događa kada postoje skupine s različitim potrebama i sposobnošću da te potrebe zadovolje bolje od konkurenata kroz jedinstven skup aktivnosti. Neke skupine potrošača osjetljivije su na cijene od drugih, zahtijevaju različite značajke proizvoda i različite razine informacija, podrške i usluga. Kupci IKEA-e dobar su primjer takve skupine. IKEA nastoji zadovoljiti sve potrebe ciljnog potrošača, a ne samo dio njih.

Druga moguća opcija za pozicioniranje na temelju potreba je kada isti potrošač može imati različite potrebe u različitim prilikama ili za različite vrste transakcija. Na primjer, ista osoba može zahtijevati različite usluge kada putuje poslovno nego kada putuje s obitelji iz zadovoljstva. Kupac limenke, kao što je proizvođač pića, vjerojatno će imati različite zahtjeve za svog primarnog dobavljača nego za svog sekundarnog dobavljača.

Većina menadžera intuitivno sagledava svoje poslovanje u smislu potreba kupaca koje žele zadovoljiti. Ali ključni element pozicioniranja temeljenog na potrebama daleko je od intuitivnog i često se zanemaruje. Razlike u potrebama same po sebi ne stvaraju uspješan položaj osim ako ne postoji najbolji skup aktivnosti koji se također razlikuje od ostalih. Bez toga, bilo koji natjecatelj može služiti istim potrebama i neće biti ničeg jedinstvenog ili vrijednog u pozicioniranju.

U privatnom bankarstvu, na primjer, Bessemer Trust Company cilja na obitelji s najmanje 5 milijuna dolara imovine za ulaganje koje žele očuvati i povećati svoj kapital. Bessemer svojim klijentima pruža personaliziranu uslugu dodjeljivanjem jednog account managera koji će voditi poslove čak 14 obitelji. Na primjer, sastanci se obično ne održavaju u uredu tvrtke, već na klijentovom ranču ili jahti. Bessemer nudi širok raspon posebnih usluga, uključujući ulaganja i upravljanje nekretninama, nadzor ulaganja u naftu i plin te računovodstvo za transakcije trkaćih konja i privatnih zrakoplova. Zajmovi, temeljni posao mnogih privatnih banaka, rijetko su potrebni Bessemerovim klijentima i predstavljaju vrlo mali udio u transakcijama i prihodima klijenata banke. Unatoč vrlo impresivnim plaćama i najvećem postotku transakcija koje primaju upravitelji računa, Bessemerova diferencijacija prema specifičnoj skupini obitelji daje tvrtki jedan od najvećih povrata na kapital među njezinim konkurentima.

S druge strane, Citibank služi klijentima s minimalnom vrijednošću imovine od 250.000 USD koji, za razliku od Bessemerovih klijenata, žele jednostavan pristup kreditu, od velikih hipoteka do financiranja transakcija. Voditelji računa Citibank prvenstveno su stručnjaci za kredite. Ako klijent treba druge usluge, voditelj računa ga upućuje na druge bankovne stručnjake, od kojih svaki može ponuditi određene gotove pakete usluga. Citibankin sustav nije toliko prilagođen kao Bessemerov, dopuštajući jednom upravitelju da opslužuje 125 klijenata. Sastanci u uredu koji se održavaju svakih šest mjeseci dostupni su samo najvećim klijentima. Bessemer i Citibank strukturiraju svoje poslovanje kako bi zadovoljili potrebe različitih skupina klijenata privatnog bankarstva. Isti lanac vrijednosti ne može zadovoljiti potrebe obiju skupina u korist poduzeća.

Treći izvor pozicioniranja je segmentiranje potrošača na temelju razlika u pristupu njima. Iako potrebe jednog segmenta mogu biti iste kao i drugog, najbolja konfiguracija aktivnosti za njihovo privlačenje varira. Ovu vrstu nazivam pozicioniranjem temeljenim na pristupu kupaca. Pristup može ovisiti o zemljopisnim, kvantitativnim ili bilo kojim drugim čimbenicima koji zahtijevaju različite vrste aktivnosti kako bi se najučinkovitije doprlo do potrošača.

Segmentacija pristupa rjeđa je od druge dvije baze pozicioniranja i nije toliko poznata. Na primjer, Carmike Cinema otvara svoja kina isključivo u gradovima s populacijom manjom od 200.000 ljudi. Kako tvrtka uspijeva zaraditi na tržištu koje ne samo da je ograničeno veličinom, već i ne podržava cjenovnu politiku velikih gradova? To se događa kroz kombinaciju aktivnosti koja osigurava ekonomičnu strukturu troškova. Potrebe potrošača Carmikea u manjim gradovima mogu se zadovoljiti standardiziranim, jeftinim kinima koja ne zahtijevaju toliko zaslona ili složene tehnologije prikaza kao veći gradovi. Vlastiti informacijski sustav i organizacija upravljanja tvrtke ne zahtijeva lokalno osoblje, osim jednog voditelja kina. Carmike također ima koristi od centralizirane nabave, niskih troškova najamnine i osoblja (zbog svoje lokacije) te ima niske korporativne režijske troškove od samo 2%, u usporedbi s prosječnih 5%. Djelovanje u malim stambenim područjima također omogućuje Carmikeu osobni pristup upravljanju, pri čemu upravitelj kazališta poznaje sve posjetitelje i osigurava prisustvo kroz osobne kontakte. Kao primarni, ako ne i jedini, izvor zabave na svom tržištu - glavni konkurent je često srednjoškolski nogometni tim - Carmike također ima mogućnost ponuditi gledateljima poseban izbor filmova i pregovarati o boljim poslovima s distributerima.

Usluživanje ruralnih i urbanih potrošača jedan je od primjera razlika u aktivnostima koje se temelje na razlikama u pristupu. Drugi primjeri su posluživanje velikih ili malih klijenata, ili klijenata koji su gusto ili rijetko smješteni. U svim tim slučajevima, najbolji način upravljanja marketingom, obradom narudžbi, logistikom i postprodajnim uslugama razlikovat će se od skupine do skupine.

Pozicioniranje nije samo definiranje vaše niše. Pozicija koja proizlazi iz bilo kojeg izvora može biti široka ili uska. Fokusirani konkurent kao što je IKEA uspijeva na skupinama potrošača koje su previše opslužene (i stoga precijenjene) ili nedovoljno opslužene od strane šire fokusiranih konkurenata. Širi konkurenti, kao što su Vanguard ili Delta Air Lines, opslužuju široki spektar potrošača radeći tako da zadovolje njihove zajedničke potrebe. Pritom zanemaruju ili samo djelomično rješavaju jedinstvene potrebe pojedinih skupina.

Po bilo kojoj osnovi - mogućnostima, potrebama, pristupu ili nekoj kombinaciji bilo čega od navedenog - pozicioniranje zahtijeva poseban skup aktivnosti, jer uvijek ovisi o razlikama dobavljača, odnosno razlikama u aktivnostima. Međutim, pozicioniranje ne mora biti određeno razlikama na strani potražnje, odnosno potrošača. Pozicioniranje na temelju mogućnosti i pristupa uopće ne ovisi o razlikama potrošača. Međutim, u praksi su razlike u pristupu često povezane s razlikama u potrebama. Na primjer, ukusi – to jest potrebe – Carmikeovih potrošača iz malog grada više naginju prema komedijama, vesternima, akcijskim filmovima i obiteljskim filmovima. Carmike ne prikazuje filmove s ocjenom NC-17 (koji nisu prikladni za djecu mlađu od 17 godina).

Sada kada smo definirali što je pozicioniranje, možemo početi tražiti odgovor na pitanje što je strategija. Strategija je stvaranje jedinstvene i vrijedne pozicije koja uključuje određeni skup aktivnosti. Kad bi postojala samo jedna idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom. Sve što bi tvrtke trebale učiniti je biti prve koje će ga pronaći i koristiti. Bit strateškog pozicioniranja je odabrati aktivnosti koje se razlikuju od onih konkurenata. Kad bi sve opcije, potrebe i pristup zahtijevali isti skup aktivnosti, tvrtke bi se lako prebacivale s jedne na drugu, a uspjeh bi određivao samo operativna učinkovitost.

III. Održiva strateška pozicija zahtijeva kompromise

Međutim, odabir jedinstvene pozicije nije dovoljan za jamstvo održive prednosti. Natjecatelji će neizbježno pokušati kopirati uspješnu poziciju koju je netko pronašao na jedan od dva načina.

Prvo, natjecatelj može promijeniti svoju poziciju kako bi se približio najuspješnijem igraču. Na primjer, J.C. Penny promijenio je položaj od Searsovog klona do luksuznijeg, modernog trgovca potrošnom robom. Drugi i mnogo češći tip oponašanja je komplementacija. Tvrtke koje izaberu ovaj put nadopunjuju postojeće aktivnosti nekim karakteristikama koje osiguravaju uspjeh konkurenta - novim karakteristikama, uslugama ili tehnologijama.

Postoji mišljenje da konkurenti mogu kopirati bilo koju tržišnu poziciju. Izvrstan primjer koji dokazuje suprotno je zrakoplovna industrija. Može se činiti da svaki prijevoznik može kopirati sve aktivnosti vezane uz ovo područje usluge. Svaki zračni prijevoznik može kupiti iste zrakoplove, unajmiti iste piste i ponuditi iste obroke, načine izdavanja karata i usluge prijevoza prtljage kao i drugi prijevoznici.

Continental Airlines vidio je kako dobro posluje Southwest i odlučio izvući pouke iz toga. Iako je zadržao svoju poziciju prijevoznika s punom uslugom, Continental se također pokušao natjecati s Southwestom na nekim lokalnim rutama. Tvrtka je pokrenula novi pothvat, Continental Lite. Uklonio je obroke i vrhunsku uslugu iz asortimana usluga, povećao učestalost polazaka, snizio cijene karata i skratio vrijeme ukrcaja. Budući da je Continental ostao zračni prijevoznik s punom uslugom na drugim rutama, tvrtka je nastavila koristiti agente za prodaju karata i održavala mješovitu flotu, kao i prijevoz prtljage i karte za sjedenje.

Međutim, strateška pozicija ne može biti održiva bez kompromisa s drugim pozicijama. Takvi kompromisi neizbježna su posljedica nespojivih aktivnosti. Pojednostavljeno rečeno, ako je nešto negdje stiglo, onda je nešto neminovno negdje i otišlo. Zrakoplovna tvrtka može odlučiti hraniti putnike—što će povećati troškove leta i vrijeme obrade—ili odlučiti da to ne učini, ali nemoguće je učiniti oboje uz održavanje operativne učinkovitosti.

Kompromisi stvaraju izbor i štite od imitatora svih vrsta. Uzmimo za primjer Neutrogena sapun. Pozicioniranje tvrtke Neutrogena Corporation na temelju opcija izgrađeno je oko proizvodnje sapuna bez aditiva koji su "prijatni za kožu" i koji su posebno formulirani za održavanje pH ravnoteže. Neutrogenina marketinška strategija za dermatološka istraživanja više je poput strategije farmaceutske tvrtke nego proizvođača sapuna. Tvrtka se oglašava u medicinskim časopisima, šalje pisma liječnicima, prisustvuje medicinskim konferencijama i provodi vlastita znanstvena istraživanja na Institutu za njegu kože. Kako bi ojačala svoju poziciju, Neutrogena je distribuciju proizvoda isprva usmjerila na ljekarne i izbjegavala promocije. Tvrtka koristi sporiji i skuplji proces za proizvodnju svog posebnog sapuna. Ovakvim stavom Neutrogena je rekla ne mirisima i omekšivačima koji su privlačni mnogim kupcima sapuna. Žrtvovao je velike količine prodaje koje bi bile moguće kroz distribuciju supermarketa i promocije. Kako bi sačuvala posebna svojstva svog sapuna, tvrtka je odustala od učinkovite proizvodnje. Jedinstveni položaj Neutrogene zahtijevao je brojne slične kompromise, ali je tvrtku zaštitio od imitatora.

Tri su razloga za kompromise. Prvi je rizik od narušavanja vašeg imidža ili ugleda. Tvrtka poznata po pružanju određene vrste vrijednosti može izgubiti dio kredibiliteta i zbuniti potrošače - ili čak ozbiljno narušiti svoj ugled - ako iznenada pruža različite vrijednosti ili pokušava ponuditi nekompatibilne stvari u isto vrijeme. Na primjer, proizvođač sapuna Ivory, koji se prodaje kao jednostavan, jeftin proizvod za svakodnevnu upotrebu, suočio bi se s ozbiljnim problemima kad bi pokušao promijeniti svoj imidž i oponašati Neutrogenin izraziti "medicinski" ugled. Pokušaji stvaranja novog imidža tvrtke obično koštaju desetke ili čak stotine milijuna dolara, stvarajući značajnu prepreku imitaciji.

Drugi i još važniji razlog za kompromise su same aktivnosti. Različite pozicije (svaka sa svojim posebnim skupom aktivnosti) zahtijevaju različite konfiguracije proizvoda, različitu opremu, različito ponašanje radnika, vještine i sustave upravljanja. Mnogi kompromisi odražavaju nedostatak fleksibilnosti u sredstvima proizvodnje, ljudima ili sustavima. Što više IKEA svoje poslovanje podređuje smanjenju troškova sastavljanjem i isporukom proizvoda u kući, to je manje sposobna zadovoljiti one koji žele višu razinu usluge.

Međutim, kompromisi se mogu pojaviti na još temeljnijoj razini. Općenito govoreći, vrijednost se uništava ako je aktivnost presložena ili previše jednostavna. Na primjer, čak i ako prodavač može jednom kupcu pružiti najvišu razinu pomoći pri kupnji, a drugome bez ikakve pomoći, njegov će talent (i dio njegovih troškova) biti potrošen na drugog kupca. Štoviše, produktivnost se može povećati kada su mogućnosti aktivnosti ograničene. Dosljednim pružanjem visoke razine pomoći svim kupcima, pojedinačni prodavač često može postati učinkovitiji u smislu obuke i opsega (kao i cjelokupni prodajni proces).

Konačno, potreba za kompromisom može se pojaviti zbog nedostatka unutarnje koordinacije i kontrole. Jasno definiranim izborom u korist samo jednog načina natjecanja, menadžment tvrtke jasno ukazuje na svoje prioritete. One tvrtke koje nastoje biti sve svima, pak, riskiraju zbunjivanje vlastitih zaposlenika koji će pokušavati donositi svakodnevne odluke bez jasnog okvira prioriteta.

Kompromisi u pozicioniranju su sveprisutni u konkurentskom okruženju i ključni za strategiju. Oni stvaraju potrebu za odabirom i namjernim ograničavanjem ponude tvrtke. Oni sprječavaju bilo kakvu vrstu imitacije jer konkurenti koji pokušavaju repozicionirati ili povećati njihov položaj potkopavaju vlastite strategije i uništavaju vrijednost postojećih aktivnosti.

Kompromisi su u konačnici uništili Continental Lite. Zrakoplovna tvrtka izgubila je stotine milijuna dolara, a njezin glavni izvršni direktor izgubio je posao. Njegovi letovi često su kasnili u glavnim zračnim lukama zbog gužve ili problema s prijenosom prtljage. Takva kašnjenja ili otkazivanja generirala su tisuće pritužbi dnevno. Continental Lite si nije mogao priuštiti natjecanje u cijeni i nastaviti plaćati standardnu ​​proviziju agentima, a istovremeno nije mogao pružiti punu uslugu bez njih. U pokušaju da riješi ovaj problem, tvrtka je smanjila provizije za sve međunarodne Continental letove. Isto tako, nije mogao pružiti standardne pogodnosti za česte putnike putnicima koji koriste jeftine Lite letove. Morali smo smanjiti sve Continentalove nagrade za česte putnike. Proizlaziti? Ljutiti prijevoznici i korisnici pune usluge.

Continental se pokušao natjecati na dva fronta odjednom. Skupo je platio svoje pokušaje da bude niskotarifni prijevoznik na nekim rutama i pruža punu uslugu na drugima. Da nije morala raditi kompromise između te dvije pozicije, uspjela bi. Međutim, nedostatak kompromisa opasna je poluistina na koju se menadžeri ne bi trebali naviknuti. Kvaliteta ne dolazi uvijek besplatno. Southwestova jednostavnost korištenja, jedno od njegovih obilježja visoke kvalitete, bila je u skladu s niskim cijenama karata jer su česti letovi bili podržani nizom jeftinih praksi, kao što su brzi obrt i automatska prodaja karata. Međutim, druge dimenzije kvalitete leta - karte sa sjedalima, obroci, prijenos prtljage - su skupe.

Općenito, lažni kompromisi između cijene i kvalitete javljaju se prvenstveno kada postoji višak ili uzalud trud, loša kontrola i preciznost ili loša koordinacija. Istodobno poboljšanje troškova i diferencijacije moguće je bilo kada tvrtka započne s radom daleko od granice produktivnosti ili kada se ta granica proširi. Na granici, gdje su tvrtke već postigle svoje trenutne najbolje rezultate, kompromis između cijene i kvalitete izuzetno je rijedak.

Nakon što su deset godina uživali u prednostima produktivnosti, Honda Motor Company i Toyota Motor Company konačno su dosegle granicu. Godine 1995., suočena sa sve većim otporom potrošača prema sve većim cijenama automobila, Honda je otkrila da je jedini način za proizvodnju jeftinijih automobila štedjeti na pakiranju. U Sjedinjenim Državama zamijenio je Civicove skupe disk kočnice disk kočnicama i koristio jeftinije presvlake stražnjih sjedala, nadajući se da kupci neće imati ništa protiv. Toyota je u Japanu pokušala prodati svoj najpopularniji model, Corollu, s neobojenim branicima i jeftinijim sjedalima. Kupci Toyote su se pobunili, a tvrtka je brzo odustala od inovacije.

Tijekom proteklih deset godina, sa značajnim poboljšanjima u operativnoj učinkovitosti, menadžeri su postali zadovoljni idejom da je uklanjanje kompromisa dobra stvar. Ali bez kompromisa nijedna tvrtka ne bi mogla postići održivu prednost. Morali bi trčati sve brže i brže samo da ostanu na mjestu.

Vraćajući se na pitanje što je strategija, vidimo da kompromisi dodaju nove dimenzije odgovoru. Strategija se odnosi na kompromise u konkurenciji. Bit strategije je odabrati što ne činiti. Da ustupci nisu potrebni, ne bi bilo potrebe za odabirom, pa stoga ni potrebe za strategijom. Svaka uspješna ideja mogla bi (i bila bi) brzo kopirana. I tada bi uspjeh aktivnosti ovisio isključivo o operativnoj učinkovitosti.

IV. Strateška prednost i održivost zahtijevaju usklađivanje

Odabir pozicije određuje ne samo skup aktivnosti koje tvrtka mora provoditi i konfiguraciju pojedinih aktivnosti, već i način na koji su te aktivnosti međusobno povezane. Ako je operativna učinkovitost postizanje izvrsnosti u pojedinim aktivnostima, onda je strategija prava kombinacija ovih tipova.

Kraj uvodnog fragmenta.

* * *

Navedeni uvodni fragment knjige Strategija (Elizabeth Powers, 2011.) osigurao naš partner za knjige -

Osnovne strategije Michaela Portera

Harvardski profesor Michael Porter predstavio je svoje tri strategije za jačanje konkurentnosti poduzeća još 1980. godine u knjizi “Competitive Strategy”. Od tada Porterove strategije nisu nimalo izgubile na svojoj važnosti. Naravno, mnogi poduzetnici vjeruju da imaju prilično opći izgled. Ali čekajte, Michael Porter je profesor, konzultant - njegova je zadaća upravo prikupljanje općih metoda i predstavljanje ih široj javnosti. A praktični detalji osobna su stvar svakog poslovnog čovjeka.

Porter je opisao svoje strategije u vrijeme kada je koncept pozicioniranja, koji su opisali Jack Trout i Al Rice, tek dobivao na popularnosti. Glavna bit strategija Michaela Portera je da se tvrtka za uspješno funkcioniranje mora na neki način izdvojiti od konkurencije kako je potrošači ne bi doživljavali kao sve svima, što, kao što znamo, nikome ništa ne znači. Kako bi se nosila s ovim zadatkom, tvrtka mora odabrati pravu strategiju, koje će se kasnije pridržavati. Profesor Porter identificira tri vrste strategije: troškovno vodstvo, diferencijacija i fokus. Štoviše, potonji se dalje dijeli na dvoje: fokusiranje na diferencijaciju i fokusiranje na troškove. Pogledajmo svaku strategiju u detalje.

Troškovno vodstvo

Ova strategija je izuzetno jednostavna. Da bi uspjela, tvrtka mora smanjiti troškove i postati lider po ovom pokazatelju u svojoj branši. Obično je ova vrsta strategije razumljiva apsolutno svim zaposlenicima tvrtke, pogotovo ako su njezine aktivnosti povezane s proizvodnjom bilo koje robe. Ali biti najslabije poduzeće u industriji nije lak zadatak. Prvo, za to ćete morati koristiti svu najmoderniju opremu i pokušati postići maksimalnu automatizaciju procesa. Sukladno tome, poduzeće koje želi postati troškovni lider treba što kvalitetnije osoblje koje će svoj posao obavljati brže i bolje (i pritom više zarađivati).

Kako bi imala niske troškove, tvrtka će morati opsluživati ​​mnoge različite tržišne segmente. To je i logično, jer što je veća proizvodnja, to su niži troškovi. To je, prema Michaelu Porteru, najvažniji aspekt ove strategije.

Kako bi cijelo vrijeme ostala troškovni lider, tvrtka će morati stalno tražiti nove prilike za uštedu novca uvođenjem novih tehnika upravljanja i najnovijih tehničkih dostignuća. Osim toga, načela diferencijacije ne mogu se zanemariti, budući da postoji mogućnost da kupci smatraju da kvaliteta proizvoda tvrtke nije dostojna njih. I stoga morate shvatiti da niski troškovi nisu sinonim za nekvalitetne proizvode, pa čak nisu ni sinonim za jeftine proizvode. Uz pravilno pozicioniranje, nitko vas ne sprječava da prodajete proizvode po istoj cijeni kao i konkurencija. A zbog niskih troškova, tvrtka će moći zaraditi veću dobit.

Strategija troškovnog vodstva uključuje stalno praćenje trenutne situacije. Ova strategija je vrlo opasna, jer postoji velika vjerojatnost da će se prije ili kasnije pojaviti konkurenti koji mogu još više smanjiti troškove. Sve je to moguće kako zbog boljeg marketinga, tako i zbog čimbenika kao što su: distribucijska mreža, tehnološki napredak, menadžment know-how, vanjski čimbenici u zemlji i svijetu, ulazak većih globalnih igrača na tržište, gubitak motivacije od strane zaposlenici i sl.

Jedno od glavnih iskušenja za troškovnog lidera je proširenje asortimana proizvoda. Ali vrijedi pribjeći tome nakon deset puta razmišljanja, jer takvo širenje može uništiti sve troškovne prednosti, a time i tvrtku. Drugi faktor koji ne treba izgubiti iz vida su potrošači. Oni mogu biti čimbenik koji može natjerati poduzeće da snizi cijene, što će uništiti cijelu prednost troškovno lidera.

Diferencijacija

Diferencijacija se nekad temeljila na konceptu jedinstvene prodajne ponude. To više nije slučaj. U načelu, uz pravilan marketing, proizvod tvrtke može biti tipičan za industriju, ali će u svijesti potrošača biti poseban. Razlikovanje leži upravo u zauzimanju jedinstvenog mjesta u svijesti potrošača, korištenjem nekog jedinstvenog svojstva proizvoda.

Razlikovanje se, međutim, može odnositi ne samo na sam proizvod ili marketing, već i na distribucijski sustav (na primjer, kreditne kartice Tinkoff banke mogu se dobiti samo putem izravne pošte) i tako dalje. Ova strategija vam omogućuje stvaranje proizvoda koji će koštati krajnje potrošače puno više od proizvoda konkurenata (govorimo o luksuznoj robi). Ali nemojte se zanositi, kod diferencijacije je vrlo važno cijelo vrijeme pratiti financije, jer ako se upravlja nepravilno, može ispasti da tvrtka padne na dno.

Među uspješnim primjerima diferencijacije treba istaknuti strategiju tvrtke 7Up, koja je svoje piće predstavila kao "nije Cola". 7Up je bio nevjerojatan uspjeh koji bi samo nastavio rasti da tvrtka, iz razloga koje nitko ne razumije, nije privremeno napustila svoju strategiju "bez cole" i prešla na "Amerika bira 7Up". Volkswagenova Buba jedan je od najboljih primjera diferencijacije. Ovaj automobil je predstavljen u vrijeme kada je u Sjedinjenim Državama vladala moda za velike, lijepe i često skupe automobile. Buba nije odgovarala niti jednoj od ovih definicija i ubrzo je postala najprodavaniji automobil u Sjedinjenim Državama. Istina, onda je uslijedio neuspjeh. Razlog tome je činjenica da je Volkswagen odlučio postati sve svima promjenom strategije diferencijacije.

Tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije mogu postati žrtve problema kao što su velike razlike u troškovima s vodećim u industriji. To može dovesti do situacije u kojoj tvrtka postaje irelevantna, unatoč svom svom pozicioniranju. Također, postoji velika vjerojatnost da će proizvod tvrtke kopirati konkurencija. Na taj način mogu nestati sve diferencirajuće prednosti poduzeća (ako se odnose na proizvod). Konačno, vrijedno je napomenuti da tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije mora pažljivo pratiti troškove. Pojava japanskog luksuznog automobila pod markom Lexus bila je veliki udarac za pozicije američkih i europskih divova poput Cadillaca i Mercedesa. Japanci su se također pozicionirali kao luksuzni automobil, ali zbog nižih troškova bio je mnogo jeftiniji od sličnih Cadillaca.

Fokusiranje

Strategija fokusa je odabrati određeni segment u industriji i ciljati ga isključivo tako da će ta određena skupina kupaca razlikovati tvrtku od njezine konkurencije. Sukladno tome, zadatak tvrtke je izgledati privlačno upravo za ovaj segment kupaca. Michael Porter strategiju fokusiranja dijeli na dva dijela. Prvi je fokus na troškove. Štoviše, povezan je s fokusiranjem na troškove u radu s jednim segmentom industrije koji je odabrala tvrtka. Zbog nižih troškova tvrtka će moći ostvariti visoku konkurentsku prednost u očima svoje ciljne skupine. Drugi ogranak strategije je fokusiranje na diferencijaciju. Zadatak tvrtke u ovom slučaju postaje predstaviti svoj proizvod što atraktivnijim određenoj ciljanoj publici. U ovom slučaju važno je odabrati usku ciljnu publiku (ne količinski), koja će se značajno razlikovati od ostatka publike.

Problemi s ovom strategijom su u tome što kada radi s malom ciljanom publikom, tvrtka će imati veće troškove od one koja radi za cijelu industriju. Na kraju, Michael Porter identificira još jednu važnu prijetnju - konkurenti mogu pronaći uski tržišni segment u segmentu u kojem tvrtka posluje, čime joj ozbiljno zakompliciraju život.

Prema Michaelu Porteru, svaka od ovih strategija daje tvrtki konkurentsku prednost. Najgore je ako tvrtka kasni na pola puta u odabiru strategije. U tom će slučaju postupno gubiti tržišni udio, troškovi će rasti, što mu neće dopustiti da radi s velikim kupcima. Također, tvrtka neće moći uhvatiti uske niše i natjecati se s drugim proizvodima koji su je nadmašili zbog diferencijacije. Prilikom odabira jedne od temeljnih Porterovih strategija vrlo je važno razumjeti što tvrtka u konačnici želi postići. Uostalom, strategije fokusiranja i diferencijacije mogu čak doprinijeti ozbiljnom smanjenju prihoda (ali ne i dobiti). Sve to dovodi do činjenice da pri odabiru strategije za postojeću tvrtku može biti potrebna potpuna reorganizacija, što će neizbježno dovesti do otpuštanja.

Osnovne strategije Michaela Portera klasika su menadžmenta i poslužile su kao osnova za mnoge sadašnje strategije. Nadam se da je i vama ovaj članak bio koristan.