Michael porter základné stratégie michael porter. Všeobecné Porterove stratégie Typy stratégií Michaela Portera

„Účelom konkurenčnej stratégie pre podnik je postaviť sa tak, aby sa podnik mohol čo najlepšie brániť

konkurenčné sily alebo ich ovplyvňovať vo svoj prospech. Michael Porter

Porterov prvý kľúčový koncept identifikuje päť hlavných konkurenčných síl, ktoré

podľa jeho názoru určiť intenzitu konkurencie v akomkoľvek odvetví.

Päť konkurenčných síl vyzerať takto:

Hrozba vstupu nových konkurentov do odvetvia.

Schopnosť vašich zákazníkov vyjednať zníženie cien.

Schopnosť vašich dodávateľov zabezpečiť vyššie ceny svojich produktov.

Hrozba, že sa na trh dostanú náhrady za vaše produkty a služby.

Stupeň krutosti boja medzi existujúcimi konkurentmi v odvetví.

Typické konkurenčné stratégie podľa Michaela Portera

„Konkurenčná stratégia je obranná alebo útočná akcia zameraná na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, úspešné prekonanie piatich konkurenčných síl a tým získanie vyššej návratnosti investícií.“ Michael Porter.

Porter uznáva, že spoločnosti preukázali mnoho rôznych spôsobov, ako dosiahnuť cieľ, ale trvá na tom, že jediný spôsob, ako prekonať iné firmy, je prostredníctvom troch vnútorne konzistentných a úspešných stratégií:

Minimalizácia nákladov.

Diferenciácia.

Koncentrácia.

Prvá typická stratégia: Minimalizácia nákladov

V niektorých spoločnostiach venujú manažéri veľkú pozornosť riadeniu nákladov. Aj keď nezanedbávajú kvalitu, servis a ďalšie potrebné veci, hlavnou stratégiou týchto spoločností je znižovanie nákladov v porovnaní s konkurenciou v odvetví. Nízke náklady chránia tieto spoločnosti pred piatimi konkurenčnými silami.

Akonáhle sa firma stane nákladovým lídrom, dokáže si udržať vysokú mieru ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení, môže si prvenstvo nejaký čas udržať.

Vedenie nákladov môže byť účinnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neposkytuje žiadnu záruku proti porážke.

Druhá typická stratégia: Diferenciácia

Ako alternatívu k nákladovému vodcovstvu Porter navrhuje diferenciáciu produktov, t.j. odlíšiť ho od zvyšku odvetvia. Firma, ktorá presadzuje stratégiu diferenciácie, sa menej zaujíma o náklady a viac túži byť vnímaná ako niečo jedinečné v rámci odvetvia.

Napríklad spoločnosť Caterpillar kladie dôraz na odolnosť svojich traktorov, dostupnosť servisu a náhradných dielov a vynikajúcu sieť predajcov, aby sa odlišovala od konkurencie.

Stratégia diferenciácie umožňuje niekoľkým lídrom existovať v rámci toho istého odvetvia, pričom každý z nich si zachováva určitú charakteristickú črtu svojho produktu.

Diferenciácia zároveň so sebou nesie určité riziká, rovnako ako stratégia vedenia v minimalizácii nákladov. Konkurenti, ktorí využívajú stratégie minimalizácie nákladov, dokážu celkom dobre napodobňovať produkty firiem, ktoré uplatňujú stratégiu diferenciácie, aby prilákali spotrebiteľov a zmenili ich na seba.

Tretia typická stratégia: koncentrácia

Poslednou stratégiou vzorky je stratégia koncentrácie.

Spoločnosť presadzujúca takúto stratégiu zameriava svoje úsilie na uspokojenie konkrétneho zákazníka, na konkrétny sortiment produktov alebo na trh v špecifickom geografickom regióne.

Zatiaľ čo stratégie minimalizácie nákladov a diferenciácie sa zameriavajú na dosiahnutie celoodvetvových cieľov, stratégia celkovej koncentrácie je založená na veľmi dobrých službách pre konkrétneho zákazníka.

Hlavný rozdiel medzi touto stratégiou a predchádzajúcimi dvoma je v tom, že spoločnosť, ktorá si zvolí stratégiu koncentrácie, sa rozhodne súťažiť len v úzkom segmente trhu. Namiesto toho, aby prilákala všetkých zákazníkov ponúkaním lacných alebo jedinečných produktov a služieb, spoločnosť zameraná na stratégiu koncentrácie slúži špecifickému typu zákazníkov.

Takáto spoločnosť pôsobiaca na úzkom trhu sa môže pokúsiť stať sa lídrom v minimalizácii nákladov alebo presadzovať stratégiu diferenciácie vo svojom segmente. Pritom čelí rovnakým výhodám a stratám ako nákladoví lídri a spoločnosti vyrábajúce jedinečné produkty.

M. Porter identifikoval tri hlavné stratégie, ktoré sú svojou povahou univerzálne a použiteľné na akúkoľvek konkurenčnú silu. toto - nákladová výhoda, diferenciácia a zameranie.

Nákladová výhoda vytvára väčšiu slobodu výberu akcií tak v cenovej politike, ako aj pri určovaní úrovne ziskovosti produktu. Stratégia znižovania nákladov bola široko používaná koncom 19. a začiatkom 20. storočia. Dnes si získava novú obľubu vďaka tomu, že vyspelé trhové ekonomiky vstúpili do takzvanej „epochy deflácie“ (v dôsledku nasýtenia trhu), čo znamená všeobecný pokles cien a príjmov obyvateľstva. Hlavnou nevýhodou stratégie je, že v dôsledku znižovania nákladov často dochádza k neodôvodnenému zníženiu kvality vyrábaného produktu.

Diferenciácia znamená vytvorenie produktu alebo služby spoločnosťou s jedinečnými vlastnosťami, ktoré sú najčastejšie zabezpečené ochrannou známkou. Keď je jedinečnosť produktu posilnená jednoduchou deklaráciou, potom sa hovorí o imaginárnej diferenciácii. Táto stratégia sa rozšírila vo vyspelých ekonomikách v druhej polovici 20. storočia. v dôsledku saturácie a individualizácie spotrebiteľského dopytu. Hlavnou nevýhodou stratégie je, že si často vyžaduje značné investície (investície) do výskumu, vývoja a inovačných procesov.

Zaostrovanie- ide o sústredenie pozornosti na jeden zo segmentov trhu: osobitnú skupinu kupujúcich, tovar alebo obmedzený geografický región ich distribúcie. Jeho hlavnou nevýhodou je požiadavka na presné výsledky marketingového výskumu, čo nie je vždy možné.

Každá z týchto stratégií si vyžaduje potrebné zdroje, zručnosti a správne manažérske kroky.

V dôsledku toho sa v našej dobe vytvorilo päť možností prístupu k stratégii hospodárskej súťaže spoločnosti, a to:

1. Stratégia vedenia nákladov znižuje celkové náklady na výrobu produktu alebo služby, čo priťahuje veľký počet kupujúcich.

2. Široká diferenciačná stratégia je zameraný na poskytnutie špecifických vlastností produktom spoločnosti, ktoré ich odlišujú od produktov konkurenčných firiem, čo pomáha prilákať viac kupujúcich.

3. Stratégia optimálnych nákladov umožňuje zákazníkom získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze prostredníctvom kombinácie nízkych nákladov a širokej produktovej diferenciácie. Úlohou je zabezpečiť optimálne (najnižšie) náklady a ceny v porovnaní s výrobcami produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou.

4. Zameraná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na nízkych nákladoch, je zameraná na úzky segment kupujúcich, kde spoločnosť predbieha konkurenciu z dôvodu nižších výrobných nákladov.

5. Formulovaná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na diferenciácii produktov, má za cieľ poskytnúť zástupcom vybraného segmentu tovar alebo služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich vkusu a požiadavkám.

Obrázok 4.1 Päť hlavných konkurenčných stratégií

(od Michaela E. Portera. Konkurenčná stratégia: New York: Free Press, 1980. S.35-40)

Na obr. 4.1 ukazuje päť hlavných prístupov k stratégii hospodárskej súťaže; každý z nich zastáva iné pozície na trhu a poskytuje úplne odlišné prístupy k riadeniu podniku. V tabuľke. Obrázok 4.1 predstavuje hlavné črty týchto konkurenčných stratégií (pre jednoduchosť sú tieto dva druhy cielených stratégií zoskupené pod rovnakým názvom, pretože ich jediným rozlišovacím znakom je základ konkurenčnej výhody.

Tabuľka 4.1. Charakteristické črty hlavných konkurenčných stratégií

Stratégie vývoja modelov

Existujúce referencia (štandard) stratégie rozvoja organizácie:

· stratégie koncentrovaného rastu;

· integrované stratégie rastu;

· diverzifikované stratégie rastu;

· redukčných stratégií.

Uvažujme o každom z nich.

Skupina 1. Stratégie koncentrovaného rastu:

· stratégia posilnenia pozície už zvládnutého produktu na už zvládnutom trhu (vzhľadom na marketingové úsilie);

stratégia hľadania nových trhov pre už vyrobený produkt;

stratégia vývoja nového produktu na už rozvinutom trhu.

Skupina 2. Integrované stratégie rastu:

stratégie reverzná vertikálna integrácia(integrácia s dodávateľmi);

stratégie dopredná integrácia(integrácia s distribútormi a obchodnými organizáciami).

Skupina 3. Stratégie diverzifikovaného rastu:

stratégie sústredená diverzifikácia(hľadanie ďalších príležitostí na výrobu nových produktov na základe existujúcej starej výroby; zostáva v centre podnikania);

stratégie horizontálna diverzifikácia(výroba nových produktov pomocou novej technológie, inej ako na už rozvinutom trhu);

stratégie konglomerátnu diverzifikáciu(firma expanduje výrobou nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrábanými; nové produkty sa predávajú na nových trhoch, to je najťažšia stratégia rozvoja).

Skupina 4. Stratégie redukcie:

stratégia likvidácie podniku;

· Stratégia zberu (zníženie nákupných a mzdových nákladov, maximalizácia krátkodobých príjmov z predaja existujúcich produktov);

· redukčná stratégia (zatvorenie alebo predaj divízií alebo podnikov, ktoré sa nehodia k tým zostávajúcim);

· stratégia znižovania nákladov (vývoj množstva opatrení na zníženie nákladov).

Téma 5 SBU a identifikácia ich schopností:

„Na to, aby spoločnosť generovala stabilný a rastúci príjem, musí dosiahnuť vedúce postavenie v jednej z troch oblastí: v produkte, v cene alebo v úzkej medzere na trhu,“ povedal Michael Porter a predstavil svoju teóriu efektívnej konkurencie. celý svet. V článku sa budeme zaoberať základnými konkurenčnými stratégiami podniku podľa Portera a navrhneme akčný plán pre spoločnosť, ktorá ešte neurčila strategické smerovanie rozvoja podnikania. Každý typ konkurenčných stratégií, ktoré sme zvažovali, sa aktívne používa v marketingu po celom svete. Prezentovaná klasifikácia konkurenčných stratégií je veľmi pohodlná a vhodná pre spoločnosť akejkoľvek veľkosti.

Popredným profesionálom v oblasti stratégie hospodárskej súťaže je Michael Porter. Počas svojej profesionálnej kariéry sa zaoberal systematizáciou všetkých modelov konkurencie a vypracovaním jasných pravidiel pre vedenie súťaže na trhu. Na obrázku nižšie je znázornená moderná klasifikácia konkurenčných stratégií podľa Portera.

Poďme pochopiť koncept a podstatu konkurenčnej stratégie pre podnikanie. Konkurenčná stratégia je zoznam činností, ktoré podnik vykonáva s cieľom dosiahnuť vyšší zisk ako konkurenti. Vďaka efektívnej konkurenčnej stratégii spoločnosť rýchlejšie priťahuje spotrebiteľov, má nižšie náklady na prilákanie a udržanie zákazníkov a získava vyššiu mieru ziskovosti (marginality) z predaja.

Porter rozlíšil 4 typy základných konkurenčných stratégií v odvetví. Výber typu konkurenčnej stratégie závisí od možností, zdrojov a ambícií firmy na trhu.

Obr.1 Matica konkurenčných stratégií od Michaela Portera

Porterova matica konkurenčných stratégií je založená na 2 parametroch: veľkosť trhu a typ konkurenčnej výhody. Typy trhu môžu byť široké (veľký segment, celá kategória produktov, celé odvetvie) alebo úzke (malá medzera na trhu kumulujúca potreby veľmi úzkeho alebo špecifického cieľového publika). Druh konkurenčnej výhody môže mať dve možnosti: nízke náklady na tovar (alebo vysoká ziskovosť produktov) alebo široká škála sortimentu. Na základe takejto matice identifikuje Michael Porter 3 hlavné stratégie konkurenčného správania spoločnosti v odvetví: nákladové vodcovstvo, diferenciácia a špecializácia:

• Konkurencieschopnosť alebo diferenciácia znamená vytvorenie jedinečného produktu v odvetví;
• Konkurenčné alebo cenové vodcovstvo znamená schopnosť spoločnosti dosiahnuť najnižšiu úroveň nákladov;
• Konkurencieschopnosť alebo vedenie vo výklenku znamená zameranie všetkého úsilia spoločnosti na určitú úzku skupinu spotrebiteľov;

Neexistujú žiadne „stredné“ stratégie

Firma, ktorá si nezvolí jasný smer svojej konkurenčnej stratégie, je „uviaznutá uprostred“, funguje neefektívne a pôsobí v mimoriadne nepriaznivej konkurenčnej situácii. Spoločnosť bez jasnej konkurenčnej stratégie stráca podiel na trhu, zle riadi investície a dosahuje nízku návratnosť. Takáto spoločnosť stráca kupujúcich so záujmom o nízku cenu, preto im nie je schopná ponúknuť prijateľnú cenu bez straty zisku; a na druhej strane nedokáže vzbudiť záujem kupujúcich o špecifické vlastnosti produktu, pretože sa nezameriava na rozvoj diferenciácie alebo špecializácie.

Akčný plán

Ak sa vaša spoločnosť ešte nerozhodla pre vektor konkurenčnej stratégie, potom je čas prehodnotiť kľúčové ciele a zámery podnikania, zhodnotiť zdroje a schopnosti spoločnosti a prejsť 3 po sebe idúcimi krokmi:

Harvard Business Review je popredným obchodným časopisom na svete. S hrdosťou vám predstavujeme nové vydanie série HBR: Top 10 článkov venované problémom strategického obchodného plánovania. Ak vaša spoločnosť vynakladá veľa energie na strategické plánovanie, s výsledkom ktorého nie ste spokojní, potom je táto kniha určená práve vám. Zo stoviek článkov HBR o plánovaní sme vybrali tie najužitočnejšie z praktického hľadiska. Z nich sa dozviete, aké konkurenčné sily treba brať do úvahy pri tvorbe firemnej stratégie; ktoré ukazovatele je dôležité brať do úvahy a ktoré nie; Kto by mal delegovať rozhodovanie? A čo je najdôležitejšie: ako pretaviť skvelú stratégiu do skvelých výsledkov.

• Čo je stratégia?. Michael Porter

* * *

spoločnosťou litrov.

Projektový manažér M. Shalunová

korektor N. Vitko

Rozloženie počítača K. Sviščev

Dizajn krytu Y. Buga

© 2011 Harvard Business School Publishing Corporation

Publikované po dohode s Harvard Business Review Press (USA) prostredníctvom agentúry Alexander Korzhenevski (Rusko)

© Vydanie v ruštine, preklad, dizajn. Vydavateľstvo Alpina LLC, 2016

Všetky práva vyhradené. Dielo je určené výhradne na súkromné ​​použitie. Žiadna časť elektronickej kópie tejto knihy sa nesmie reprodukovať v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejňovania na internete a v podnikových sieťach, na verejné alebo kolektívne použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv. Za porušenie autorských práv legislatíva stanovuje vyplatenie kompenzácie držiteľovi autorských práv vo výške až 5 miliónov rubľov (článok 49 LOAP), ako aj trestnú zodpovednosť vo forme odňatia slobody až na 6 rokov (čl. 146 Trestného zákona Ruskej federácie).

čo je stratégia?

Michael Porter

I. Prevádzková efektívnosť nie je stratégia

Takmer dvadsať rokov sa manažéri učia hrať podľa nových pravidiel. Spoločnosti musia byť flexibilné, aby mohli rýchlo reagovať na zmeny v konkurenčnej a trhovej situácii. Svoj výkon musia neustále vyhodnocovať, aby dosiahli čo najlepší výkon. Musia agresívne priťahovať externé zdroje, aby zvýšili efektivitu. A musia si starostlivo strážiť svoje kľúčové konkurenčné vlastnosti a oblasti odbornosti, aby si udržali náskok pred konkurenciou.

Umiestňovanie, ktoré bolo kedysi jadrom stratégie, sa dnes odmieta ako príliš statické pre dnešné dynamické trhy a neustále sa meniace technológie. Nová dogma hovorí, že konkurenti dokážu veľmi rýchlo kopírovať vašu pozíciu na trhu a akákoľvek konkurenčná výhoda je prinajlepšom dočasná.

Tieto nové presvedčenia sú však len polovičnou pravdou a sú nebezpečné, pretože spôsobujú, že čoraz viac spoločností sa uberá cestou vzájomne deštruktívnej konkurencie. Áno, niektoré bariéry hospodárskej súťaže skutočne klesajú v dôsledku uvoľnenia predpisov a globalizácie trhov. Áno, spoločnosti, ktoré usmerňujú energiu správnym spôsobom, sú čoraz štíhlejšie a agilnejšie. V mnohých odvetviach však takzvaná hyperkonkurencia nie je nevyhnutným výsledkom zmeny paradigmy, ale stále sa rozširujúcou ranou.

Jadro problému spočíva v neschopnosti rozlíšiť prevádzkovú efektivitu od stratégie. Snaha o produktivitu, kvalitu a rýchlosť viedla k vzniku obrovského množstva manažérskych nástrojov a metód: úplná kontrola kvality, benchmarking, súťaž na základe času, outsourcing, partnerstvá, reengineering, riadenie zmien. Tieto prístupy často poskytujú významné prevádzkové zlepšenia, ale mnohým spoločnostiam sa nedarí premeniť tieto zisky na udržateľné zlepšenia zisku. A postupne, takmer nebadane, nahrádzajú stratégiu manažérske nástroje. V snahe dosiahnuť pokrok na všetkých frontoch manažéri posúvajú svoje spoločnosti stále ďalej od životaschopných konkurenčných pozícií.

Prevádzková efektivita: Nevyhnutná, ale nie dostatočná

Prevádzková efektívnosť aj stratégia sú nevyhnutnými podmienkami pre úspešnú prácu, ktorá je vo všeobecnosti hlavným cieľom každého podniku. Ale fungujú úplne odlišnými spôsobmi.

Spoločnosť môže prekonať konkurenciu iba vtedy, ak má nejakú výhodnú odlišovaciu vlastnosť, ktorú si môže zachovať. Môže spotrebiteľovi priniesť vyššiu hodnotu, vytvoriť porovnateľnú hodnotu pri nižších nákladoch alebo oboje. Nasleduje aritmetika najväčšieho prínosu: vyššia hodnota pre zákazníka dáva spoločnosti možnosť účtovať vyššie priemerné jednotkové ceny; vyššia účinnosť vedie k nižším priemerným jednotkovým nákladom.

Myšlienka v skratke

Viaceré činnosti, ktoré tvoria vývoj, výrobu, predaj a dodávku produktu alebo služby, sú stavebnými kameňmi konkurenčnej výhody. Prevádzková efektívnosť je najlepší (lacnejší, rýchlejší, menej defektov) výkon týchto činností v porovnaní s konkurenciou. Spoločnosti môžu získať obrovské výhody z prevádzkovej efektívnosti, ako to v 70. a 80. rokoch minulého storočia preukázali japonské firmy využívajúce techniky ako úplná kontrola kvality a neustále zlepšovanie. Z hľadiska konkurencie je však hlavným problémom prevádzkovej efektívnosti to, že najúspešnejšie postupy sa dajú ľahko kopírovať. Keď ich používajú všetci hráči v konkrétnom odvetví, dochádza k expanzii limity produktivity- maximálna hodnota, ktorú môže spoločnosť vytvoriť za dané náklady pomocou najlepších možných technológií, zručností a manažérskych praktík - výsledkom je zníženie nákladov aj zvýšenie hodnoty. Takáto konkurencia poskytuje absolútne zvýšenie prevádzkovej efektívnosti, ale nikto nezíska relatívnu výhodu. A čím viac spoločností robí benchmarking, tým viac konkurenčná konvergencia dosahujú, teda čím menej sa podniky navzájom líšia.

Strategické umiestnenie sa snaží dosiahnuť udržateľnú konkurenčnú výhodu zachovaním výhodných charakteristických čŕt spoločnosti. To zahŕňa vykonávanie činností, ktoré sa líšia od činností konkurentov, alebo vykonávanie rovnakých činností inými spôsobmi.

V konečnom dôsledku rozdiel v nákladoch alebo cenách medzi spoločnosťami závisí od mnohých činností potrebných na vývoj, výrobu, predaj a dodanie ich tovaru alebo služieb, ako je získanie zákazníkov, montáž konečného produktu, školenie zamestnancov atď. Náklady sú výsledkom činnosti a nákladové výhody oproti konkurentom možno dosiahnuť vykonávaním určitých činností efektívnejším ako oni. Okrem toho rozdiely medzi spoločnosťami sú spôsobené výberom činností a spôsobom, akým sa tieto činnosti vykonávajú. Aktivity sú teda hlavnými stavebnými kameňmi konkurenčnej výhody. Celková výhoda či zaostávanie firmy závisí od všetkých činností, ktoré sa v nej vykonávajú, a nie len od niektorých.

Nápad v praxi

Strategické umiestnenie je založené na troch hlavných princípoch.

1. Stratégia je vytvorenie jedinečnej a hodnotnej pozície prostredníctvom súboru činností, ktoré sa líšia od konkurencie. Strategickú pozíciu možno určiť z troch rôznych zdrojov:

uspokojenie niekoľkých potrieb veľkej skupiny spotrebiteľov (Jiffy Lube vyrába iba automobilové mazivá);

uspokojenie širokých potrieb malej skupiny spotrebiteľov (služby Bessemer Trust sú zamerané výlučne na veľmi bohatých klientov);

uspokojenie širokých potrieb veľkej skupiny spotrebiteľov v úzkom segmente trhu (Carmike Cinema funguje len v mestách s počtom obyvateľov menej ako 200 000 ľudí).

2. Stratégia si vyžaduje robiť kompromisy v súťaži – vyberať si, čo nerobiť. Niektoré konkurenčné aktivity sú navzájom nezlučiteľné, to znamená, že výhody v jednej oblasti možno dosiahnuť len na úkor inej. Napríklad mydlo Neutrogena nie je primárne umiestnené ako čistiaci prostriedok, ale ako lekársky produkt. Spoločnosť hovorí nie predaju založenému na vôni, zbavuje sa veľkých objemov a obetuje prevádzkovú efektivitu. Naopak, rozhodnutie Maytagu rozšíriť svoj produktový rad o ďalšie značky dokazuje neschopnosť urobiť zložitý kompromis: zvyšovanie ziskov ide na úkor ziskovosti.

3. Stratégia vyžaduje dosiahnutie „konzistentnosti“ činností podniku. Zosúladenie nastáva, keď sa činnosti spoločnosti vzájomne ovplyvňujú a navzájom sa posilňujú. Napríklad v skupine Vanguard sú všetky činnosti predmetom stratégie minimalizácie nákladov; prostriedky sú distribuované priamo spotrebiteľom a obrat portfólia je minimalizovaný. Zosúladenie prispieva ku konkurenčnej výhode aj udržateľnosti spoločnosti: keď sa rôzne činnosti navzájom posilňujú, konkurenti ich nemôžu ľahko kopírovať. Pokus spoločnosti Continental Lite napodobniť len niekoľko činností – a nie celý prepojený systém – spoločnosti Southwest Airlines viedol ku katastrofálnym výsledkom.

Zamestnanci spoločnosti sa musia naučiť prehlbovať strategické pozície, nie ich rozširovať alebo obetovať. Naučte sa posilňovať jedinečnosť spoločnosti a zároveň maximalizovať zosúladenie jej aktivít. Rozhodovanie o tom, na ktoré cieľové skupiny spotrebiteľov a ich potreby sa zamerať, si vyžaduje disciplínu, schopnosť jasne definovať hranice a priamu, otvorenú komunikáciu. Stratégia je nepochybne neoddeliteľne spojená s vedením.

Prevádzková efektívnosť (OE) je výkon určitých činností lepší ako konkurencia. Produktivita je len jednou z jeho zložiek. OE môže označovať ľubovoľný počet činností, ktoré umožňujú spoločnosti lepšie využívať investované zdroje, ako je napríklad znižovanie chýb produktov alebo rýchlejší vývoj nových produktov. Naproti tomu strategické umiestňovanie je vykonávanie činností, ktoré sa líšia od činností konkurentov, alebo vykonávanie rovnakých činností inými spôsobmi.

Každá spoločnosť má svoju vlastnú prevádzkovú efektivitu. Niektorí dokážu z investovaných zdrojov vyťažiť viac ako iní, pretože neplytvajú úsilím, využívajú pokročilejšie technológie, lepšie motivujú zamestnancov alebo lepšie rozumejú procesom riadenia určitých činností. Takéto rozdiely v prevádzkovej efektívnosti sú dôležitým zdrojom rozdielov v ziskovosti medzi konkurentmi, pretože priamo ovplyvňujú relatívnu úroveň nákladov.

Rozdiely v prevádzkovej efektívnosti sa stali základom japonskej ofenzívy proti západným spoločnostiam v 80. rokoch. Japonci tak predbehli konkurenciu z hľadiska prevádzkovej efektivity, že mohli ponúknuť nižšiu cenu a zároveň vyššiu kvalitu. Stojí za to sa nad tým pozastaviť, pretože je základom veľkej časti dnešnej diskusie o hospodárskej súťaži. Predstavte si hranicu produktivity, ktorá zachytáva všetky osvedčené postupy, ktoré existujú v danom čase. Dá sa to považovať za maximálnu hodnotu, ktorú môže spoločnosť poskytujúca produkt alebo službu vytvoriť pri danej cene pri použití najlepšej dostupnej technológie, zručností zamestnancov, metód riadenia a nakúpeného investičného majetku. Koncept hranice produktivity možno aplikovať na jednotlivé činnosti; na skupiny súvisiacich činností, ako je spracovanie objednávok a výroba, a na všetky činnosti spoločnosti ako celku. Zvyšovaním prevádzkovej efektívnosti sa spoločnosť približuje k hranici produktivity. To si môže vyžadovať kapitálové investície, nábor nových zamestnancov alebo jednoducho nové metódy riadenia.

Prevádzková efektívnosť a strategické umiestnenie

Hranica produktivity sa neustále rozširuje, pretože sa objavujú nové technológie a manažérske prístupy a sprístupňujú sa nové zdroje. Napríklad notebooky, mobilné telefóny, internet a softvér ako Lotus Notes nanovo definovali hranicu produktivity predaja a vytvorili bohaté príležitosti na prepojenie predaja s činnosťami, ako je spracovanie objednávok a popredajný servis. Podobne štíhla výroba, ktorá zahŕňa celú „rodinu“ činností, výrazne zlepšila produktivitu a využitie zdrojov.

Minimálne posledných desať rokov sa manažéri zaoberali úlohou zlepšiť prevádzkovú efektivitu. Pomocou techník ako TQM (total quality control), časovej súťaže a benchmarkingu sa snažili zmeniť spôsob podnikania s cieľom odstrániť neefektívnosť, zvýšiť spokojnosť zákazníkov a zabezpečiť najvyššiu kvalitu práce. V nádeji, že udržia krok so zmenami na hranici produktivity, manažéri aktívne využívali procesy neustáleho zlepšovania, posilňovania, riadenia zmien a princípov takzvanej učiacej sa organizácie. Popularita outsourcingu a virtuálnych korporácií odráža rastúce povedomie o tom, že je veľmi ťažké vykonávať všetky činnosti tak produktívne ako špecialisti.

S približovaním sa k hraniciam sa mnohým spoločnostiam darí zlepšovať sa v rôznych oblastiach činnosti súčasne. Napríklad výrobcovia, ktorí prijali japonské postupy rýchlej zmeny z 80. rokov, boli schopní znížiť náklady a zvýšiť odlíšenie od konkurentov. To, čo bolo kedysi vnímané ako skutočný vynútený kompromis medzi chybami a nákladmi, sa napríklad ukázalo ako ilúzia zrodená z nízkej prevádzkovej efektivity. Manažéri sa naučili odmietať takéto falošné kompromisy.

Na dosiahnutie maximálnej ziskovosti je nevyhnutné neustále zlepšovanie prevádzkovej efektívnosti. To však zvyčajne nestačí. Len máloktorej firme sa darí udržať si dlhodobý úspech len na základe prevádzkovej efektivity a je čoraz ťažšie byť každým dňom pred konkurenciou. Najzrejmejším dôvodom je rýchle šírenie najúčinnejších metód. Konkurenti môžu rýchlo prijať manažérske prístupy, nové technológie, vylepšenia výroby a najúspešnejšie spôsoby, ako uspokojiť potreby zákazníkov. Najvšeobecnejšie riešenia – tie, ktoré možno uplatniť v rôznych situáciách a okolnostiach – sa šíria rýchlejšie ako iné. Rozširovanie MA metód je podporované prácou rôznych konzultantov.

Konkurencia OE posúva hranice produktivity a efektívne zvyšuje latku pre každého. Ale zatiaľ čo takáto konkurencia poskytuje absolútne zvýšenie prevádzkovej efektívnosti, nikto nezíska relatívnu výhodu. Vezmime si napríklad americký komerčný polygrafický priemysel za viac ako päť miliárd dolárov. Hlavní hráči – R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press – idú po krku, slúžia všetkým spotrebiteľským segmentom, ponúkajú podobné technologické sady, investujú značné prostriedky do rovnakého nového zariadenia, zrýchľujú pracovné lisy a znižujú počet zamestnancov v jednotlivých podnikoch. Výsledné výhody však neposkytujú významné výhody. Dokonca aj návratnosť tržieb lídra odvetvia Donnelley, ktorá bola v 80. rokoch trvalo nad 7 %, klesla v roku 1995 na menej ako 4,6 %. Tieto vzory sa objavujú v čoraz väčšom počte odvetví. Aj Japonci, priekopníci novej etapy súťaže, trpia trvalo nízkym ziskom. (Pozrite si bočný panel „Japonské spoločnosti zvyčajne nemajú stratégiu.“)

Druhým dôvodom, prečo samotné zlepšenie prevádzkovej efektívnosti nestačí, je to, že konkurenčná konvergencia je jemnejšia a zákernejšia. Čím viac spoločností robí benchmarking, tým viac sa na seba začínajú podobať. Čím viac činností konkurenti outsourcujú, často tým istým partnerom, tým je činnosť jednotnejšia. Ako konkurenti navzájom kopírujú zlepšenia kvality, časov cyklov alebo partnerstiev, stratégie sa čoraz viac zbližujú a zo súťaženia sa stáva séria pretekov na rovnakej trati, ktorú nemôže vyhrať nikto. Konkurencia založená výlučne na prevádzkovej efektívnosti je obojstranne deštruktívna a vedie k vojnám opotrebovania, ktoré možno riešiť len obmedzením konkurencie.

Japonské spoločnosti zvyčajne nemajú stratégiu

V 70. a 80. rokoch minulého storočia urobilo Japonsko revolúciu v prevádzkovej efektívnosti, priekopnícke prístupy, ako je úplná kontrola kvality a neustále zlepšovanie. Výsledkom je, že japonskí výrobcovia sa v priebehu rokov tešili značným cenovým a kvalitatívnym výhodám.

Japonské spoločnosti však zriedkavo vyvinuli špecifické strategické pozície takého druhu, o ktorých hovoríme v tomto článku. Tí, ktorí to urobili, ako napríklad Sony, Canon a Sega, boli skôr výnimkou ako pravidlom. Väčšina japonských spoločností navzájom napodobňovala a kopírovala svoje aktivity. Všetci konkurenti ponúkali spotrebiteľom takmer všetky možné variácie tovarov, funkcií a služieb; použili všetky kanály a skopírovali plány rastlín od seba.

Teraz je nebezpečenstvo konkurencie v japonskom duchu čoraz očividnejšie. V osemdesiatych rokoch, keď konkurenti pôsobili ďaleko od hranice produktivity, sa zdalo, že je možné zvíťaziť z hľadiska nákladov a kvality do nekonečna. Všetky japonské firmy by mohli rásť jednak pobytom v rozvíjajúcej sa domácej ekonomike, jednak prienikom na zahraničný trh. Zdalo sa, že ich nič nemôže zastaviť. Keď sa však výkonnostná medzera zmenšila, japonské spoločnosti sa začali chytať do pasce, ktorú si sami uložili. Aby sa japonské spoločnosti vyhli vzájomne deštruktívnym bitkám, ktoré ohrozujú ich produktivitu, museli sa naučiť stratégiu.

Na to museli prekonať tvrdé kultúrne bariéry. Japonsko je známe svojím zameraním na konsenzus a spoločnosti sa vždy snažili rozdiely medzi jednotlivcami skôr vyrovnávať, než ich zdôrazňovať. Stratégia si vyžaduje ťažké rozhodnutia. Okrem toho majú Japonci hlboko zakorenenú tradíciu služieb, po ktorej sú pripravení vynaložiť veľké úsilie na uspokojenie akýchkoľvek prianí spotrebiteľov. Spoločnosti vstupujúce do konkurenčného prostredia s týmto prístupom nakoniec stratili svoje jedinečné postavenie a stali sa všetkým všetkým.

Táto diskusia o charakteristikách japonských spoločností je založená na výskume, ktorý autor uskutočnil v spolupráci s Hirotaka Takeshi za asistencie Mariko Sakakibara.

Posledná vlna konsolidácie prostredníctvom fúzií dáva zmysel v kontexte konkurencie OE. Pod silným tlakom a bez strategickej vízie nenachádza spoločnosť za spoločnosťou nič lepšie ako kupovanie konkurentov. Tí, ktorí sa udržia nad vodou, často jednoducho vydržia dlhšie ako ostatní, no nemajú skutočné výhody.

Po desaťročí pôsobivého nárastu prevádzkovej efektívnosti čelia mnohé spoločnosti klesajúcim ziskom. V mysliach manažérov je zakorenené neustále zlepšovanie. Jeho nástroje však nevedomky vedú spoločnosti k napodobňovaniu a homogenite.

Manažéri postupne umožnili, aby prevádzková efektívnosť nahradila stratégiu. Výsledkom je konkurencia s nulovým súčtom, stagnácia alebo pokles cien a tlaky na náklady, ktoré podkopávajú schopnosť spoločností uskutočňovať dlhodobé investície.

II. Stratégia stavia na jedinečných aktivitách

Konkurenčná stratégia sa opiera o rozdiely. To znamená zámerný výber aktivít, ktoré sú odlišné od konkurencie, čo vám umožňuje vytvárať a šíriť jedinečnú kombináciu hodnôt. Napríklad spoločnosť Southwest Airlines Company ponúka nízkonákladové lety na krátke vzdialenosti medzi stredne veľkými mestami a sekundárnymi letiskami vo veľkých mestách. Juhozápad sa vyhýba veľkým letiskám a nelieta na veľké vzdialenosti. Medzi jej klientov patria obchodní cestujúci, rodiny a študenti. Časté lety spoločnosti a nízke ceny leteniek priťahujú spotrebiteľov citlivých na cenu, ktorí by inak boli nútení cestovať autobusom alebo autom, ako aj cestujúcich milujúcich pohodlie, ktorí sa rozhodnú pre letecké spoločnosti s kompletnými službami na iných trasách.

Väčšina manažérov, keď hovorí o strategickom umiestnení, ho definuje z pohľadu zákazníka. Napríklad: „Southwest Airlines vychádza v ústrety cestujúcim, ktorým záleží na cene a pohodlí letov.“ Podstatou stratégie sú však druhy činností: výber iných spôsobov ich realizácie alebo výber iných druhov činností v porovnaní s konkurentmi. Inak by stratégia nebola ničím iným ako marketingovým sloganom, ktorý nemôže konkurovať.

Letecké spoločnosti s kompletnými službami sú navrhnuté tak, aby prepravili cestujúcich takmer odkiaľkoľvek A do ktoréhokoľvek B. Aby mohli lietať do veľkého počtu destinácií a prevádzkovať prípojné lety, používajú systém „hub and speak“ sústredený na veľkých letiskách. Aby prilákali cestujúcich, ktorí hľadajú maximálny komfort, ponúkajú lety v prvej alebo biznis triede. Pre pohodlie cestujúcich letiacich s transfermi koordinujú letové poriadky a vykonávajú prepravu batožiny. Keďže veľa ľudí musí cestovať veľa hodín, spoločnosti poskytujúce kompletné služby poskytujú svojim zákazníkom jedlo.

Spoločnosť Southwest opustila všetky tieto aktivity v prospech lacných a pohodlných služieb na určitých typoch trás. Vďaka rýchlemu pristávaniu pasažierov (len pätnásť minút) strávia lietadlá spoločnosti Southwest viac hodín vo vzduchu ako konkurenti, pričom dosahujú vyššiu frekvenciu letov s menším počtom lietadiel. Southwest neposkytuje cestujúcim stravu, lístky so sedadlami, nezdieľa systém kontroly batožiny s inými spoločnosťami a neponúka prémiové služby. Automatizovaný predaj lístkov priamo pri nástupnej bráne dáva cestujúcim možnosť nekontaktovať prepravcov a neplatiť dodatočnú províziu. Štandardizovaná flotila všetkých Boeingov 737 zlepšuje efektivitu údržby.

Southwest zaujal jedinečnú a cennú strategickú pozíciu založenú na odlišnom súbore aktivít. Na trasách prevádzkovaných spoločnosťou Southwest spoločnosti poskytujúce kompletné služby nikdy nebudú schopné ponúknuť rovnaké pohodlie alebo rovnako nízke ceny.

Hľadanie nových pozícií: výhoda podnikania

Strategická konkurencia môže byť zastúpená ako proces hľadania nových produktov a služieb, ktoré môžu prinútiť existujúcich spotrebiteľov opustiť svoje obvyklé alebo prilákať na trh nových spotrebiteľov. Napríklad obrie supermarkety, ktoré sa špecializujú na jednu kategóriu tovaru a ponúkajú obrovský výber v tejto kategórii, berú podiel na trhu od obchodných domov, ktoré ponúkajú obmedzený výber tovaru v rôznych kategóriách. Zásielkové katalógy oslovujú spotrebiteľov, ktorí túžia po pohodlí. Starí a noví hráči čelia v podstate rovnakému problému pri hľadaní nových strategických pozícií. V praxi býva výhoda často na strane podnikavých nováčikov.

Strategické pozície často nie sú zrejmé a ich objavenie si vyžaduje kreativitu a inšpiráciu. Nováčikovia často otvárajú jedinečné pozície, ktoré boli vždy k dispozícii, no dlhoroční konkurenti im jednoducho nevenovali pozornosť. Napríklad IKEA našla skupinu spotrebiteľov, ktorú iní maloobchodníci ignorovali alebo jej nedostatočne poskytovali služby. Úspech divízie ojazdených áut Circuit City Stores, CarMax, je založený na novom spôsobe vykonávania vecí – generálne opravy automobilov, záruky na produkty, predaj za stanovenú cenu, spotrebiteľské financovanie na mieste – ktoré boli v skutočnosti vždy otvorené pre etablované spoločnosti, ale neboli nimi použité.

Nováčikovia môžu uspieť tak, že zaujmú pozíciu, ktorú kedysi zastával konkurent, ale ktorá bola stratená rokmi napodobňovania a kompromisov. A nováčikovia z iných odvetví môžu vytvárať nové pozície na základe špecifických činností požičaných z týchto odvetví. CarMax vo veľkej miere čerpá zo skúseností Circuit City v oblasti riadenia dodávateľského reťazca, poskytovania úverov a iných činností súvisiacich s maloobchodom so spotrebnou elektronikou.

Najčastejšie sa však nové pozície otvárajú kvôli zmene. Objavujú sa nové spotrebiteľské skupiny alebo nákupné príležitosti, rozvoj spoločnosti vytvára nové potreby, nové distribučné kanály, nové technológie, nové zariadenia či informačné systémy. Keď nastanú takéto zmeny, pre nováčikov, ktorí nie sú spútaní dlhou históriou tohto odvetvia, je ľahšie vidieť potenciál nových spôsobov, ako konkurovať. Na rozdiel od dlhodobých hráčov majú nováčikovia väčšiu flexibilitu, pretože nemusia robiť kompromisy s existujúcimi aktivitami.

IKEA, globálny maloobchodný predajca nábytku so sídlom vo Švédsku, má tiež jasnú strategickú pozíciu. Cieľovým spotrebiteľským segmentom IKEA sú mladí zákazníci, ktorí chcú vytvoriť štýlové prostredie za málo peňazí. Tento marketingový koncept sa stáva strategickým umiestnením kvôli konkrétnemu súboru aktivít, prostredníctvom ktorých funguje. Rovnako ako Southwest, aj IKEA sa rozhodla fungovať inak ako jej konkurenti.

Vezmime si obyčajný obchod s nábytkom. V showroomoch sú vystavené vzorky predávaného tovaru. V jednom oddelení môže byť 25 pohoviek; druhý má päť jedálenských stolov. Ale tieto položky predstavujú len malú časť toho, čo sa ponúka kupujúcim. Desiatky vzorkovníkov látok, stojany s kusmi dreva alebo alternatívne štýly ponúkajú spotrebiteľom tisíce možností, z ktorých si môžu vybrať. Asistenti predaja sprevádzajú kupujúcich po obchode, odpovedajú na otázky a pomáhajú orientovať sa v tomto bludisku. Keď si zákazník vyberie, objednávka sa odošle výrobcovi tretej strany a pri troche šťastia zákazník dostane svoj nábytok do šiestich až ôsmich týždňov. Tento hodnotový reťazec maximalizuje individualizáciu a kvalitu služieb, ale prináša vysoké náklady.

IKEA je na druhej strane zameraná na kupujúcich, ktorí sú ochotní obetovať službu za nízku cenu. Namiesto personálu predavačov, ktorí usmerňujú nakupujúcich po obchode, IKEA používa samoobslužný model založený na informatívnych výkladoch v obchode. Namiesto spoliehania sa výlučne na tretie strany, IKEA vyvíja svoj vlastný lacný, modulárny, ľahko zostaviteľný nábytok, ktorý zodpovedá umiestneniu spoločnosti. IKEA vo svojich obrovských predajniach predvádza všetky svoje produkty v „domácom“ prostredí, takže nakupujúci nepotrebujú špecializovaného dizajnéra, aby si predstavili, ako jednotlivé položky do seba zapadajú. Vedľa showroomov je sklad, kde je tovar v krabiciach umiestnený na regáloch. Je na kupujúcich, aby si tovar vybrali a prepravili sami, IKEA vám dokonca môže predať alebo prenajať kufor auta, ktorý môžete vrátiť pri ďalšej návšteve.

Zatiaľ čo väčšina nízkych cien IKEA pochádza zo samoobsluhy, spoločnosť ponúka niektoré doplnky, ktoré konkurenti nemajú. Jedným z nich je detské ihrisko v predajni, kde môžete nechať dieťa pod dohľadom počas nakupovania. Ďalším rozlišovacím znakom je dlhá pracovná doba. Tieto ponuky sú jedinečne prispôsobené potrebám spotrebiteľov IKEA – mladých ľudí s nízkymi príjmami, ktorí môžu mať deti, ale zvyčajne nemajú opatrovateľku, a ktorí sú nútení nakupovať cez deň, aby si zarobili na živobytie. -štandardné časy.

Pôvod strategických pozícií

Strategické pozície môžu vznikať z troch rôznych zdrojov, ktoré sa však navzájom nevylučujú a často sa prekrývajú. Po prvé, umiestňovanie môže byť založené na produkcii úzkeho súboru tovarov alebo služieb, ktoré sú vo všeobecnosti relevantné pre odvetvie, v ktorom spoločnosť pôsobí. Nazývam to polohovanie založené na možnostiach, pretože je založené skôr na možnostiach produktu alebo služby než na zákazníckom segmente. Toto umiestnenie má ekonomický zmysel, keď spoločnosť môže vyrábať lepšie produkty ako jej konkurenti pomocou špecifického súboru činností.

Napríklad spoločnosť Jiffy Lube International sa špecializuje na automobilové oleje a neponúka iné služby opravy alebo údržby automobilov. Jeho hodnotový reťazec poskytuje rýchlejšie služby za nižšie náklady ako dielne ponúkajúce širšiu škálu služieb. Táto kombinácia je taká atraktívna, že mnohí zákazníci sa rozhodnú vymeniť olej v Jiffy Lube a pre iné služby idú ku konkurencii.

Vanguard Group, popredný podielový fond, je ďalším príkladom pozície založeného na opciách. Vanguard pracuje s radom akciových, dlhopisových a investičných fondov peňažného trhu, ktoré poskytujú spoľahlivý výkon a extrémne nízke náklady. Investičný prístup spoločnosti je založený na skutočnosti, že nesľubuje mimoriadne vysoké výnosy v žiadnom roku, ale zaručuje stabilný priemerný výnos počas mnohých rokov. Napríklad Vanguard je známy svojimi indexovými fondmi. Firma sa nehrá na úroky a vyhýba sa úzkym skupinám cenných papierov. Manažéri fondov udržiavajú nízky objem obchodov, aby udržali nízke náklady; okrem toho spoločnosť nenabáda zákazníkov k rýchlym nákupom a predajom, pretože to vedie k vyšším nákladom a môže prinútiť manažéra vstúpiť do aukcií s cieľom získať nový kapitál a zarobiť hotovosť na platby. Vanguard tiež využíva nízkonákladový prístup k správe fondov, zákazníckemu servisu a marketingu. Mnoho investorov zahŕňa do svojich portfólií jeden alebo viac fondov Vanguard, pričom nakupuje agresívne spravované alebo špecializované fondy od konkurentov.

Vzťah k základným stratégiám

V "Konkurenčnej stratégii" Navrhol som koncept základných stratégií – nákladové vodcovstvo, diferenciácia a zameranie – na reprezentáciu alternatívnych strategických pozícií v odvetví. Koncept typických stratégií je dnes celkom možné použiť na charakterizáciu strategických pozícií na najjednoduchšej a najvšeobecnejšej úrovni. Vanguard sa teda riadi stratégiou vedenia nákladov, IKEA je príkladom zamerania na náklady so svojou úzkou zákazníckou základňou a Neutrogena je cieleným diferenciátorom. Rôzne dôvody pre umiestnenie – možnosti, potreby a dostupnosť – posúvajú chápanie základných stratégií na konkrétnejšiu úroveň. Napríklad IKEA aj Southwest sa zameriavajú na náklady, ale IKEA sa zameriava na potreby špecifickej skupiny, zatiaľ čo Southwest ponúka jedinečnú možnosť služieb.

Z princípu základných stratégií vyplýva potreba voľby, aby sa predišlo pasci vnútorných rozporov rôznych stratégií. Tieto rozpory sa vysvetľujú kompromismi medzi činnosťami, ktoré sú vlastné nezlučiteľným pozíciám. Príkladom je Continental Lite, ktorý sa snažil súťažiť na dvoch frontoch súčasne a neuspel.

Ľudia, ktorí sa obrátia na Vanguard alebo Jiffy Lube, sú priťahovaní k odlišnému hodnotovému reťazcu pre konkrétny typ služby. Polohovanie založené na variantoch môže byť zamerané na širokú škálu spotrebiteľov, ale zvyčajne slúži len podskupine ich potrieb.

Druhým zdrojom positioningu je uspokojenie všetkých alebo takmer všetkých potrieb určitej skupiny spotrebiteľov. Hovorím tomu positioning podľa potrieb, čo je blízke tradičnému chápaniu cielenia na spotrebiteľský segment. K tomuto umiestňovaniu dochádza, keď existujú skupiny s rôznymi potrebami a keď je možné tieto potreby uspokojiť lepšie ako konkurencia prostredníctvom jedinečného súboru činností. Niektoré skupiny spotrebiteľov sú citlivejšie na cenu ako iné, vyžadujú odlišné vlastnosti produktov a vyžadujú rôzne úrovne informácií, podpory a služieb. Zákazníci IKEA sú dobrým príkladom takejto skupiny. IKEA sa snaží uspokojiť všetky potreby svojho cieľového spotrebiteľa, a nielen niektoré z nich.

Je možná iná variácia umiestňovania na základe potrieb, keď ten istý spotrebiteľ môže mať rôzne potreby v rôznych prípadoch alebo pri rôznych typoch transakcií. Tá istá osoba môže napríklad vyžadovať rôzne služby pri služobnej ceste a pri cestovaní s rodinou za zábavou. Kupujúci plechoviek – napríklad výrobca nápojov – bude mať pravdepodobne iné požiadavky na svojho primárneho dodávateľa a na druhého veliteľa.

Väčšina manažérov intuitívne vníma svoje podnikanie z hľadiska potrieb zákazníkov, ktorých chce uspokojiť. Ale kritický prvok polohovania založeného na potrebách nie je ani zďaleka intuitívny a často prehliadaný. Samotné rozdiely v potrebách nevytvárajú dobrú pozíciu, pokiaľ neexistuje najlepší súbor činností, ktorý sa tiež líši od ostatných. Bez nej môže každý konkurent uspokojiť rovnaké potreby a v umiestňovaní nebude nič jedinečné ani hodnotné.

Napríklad v privátnom bankovníctve sa spoločnosť Bessemer Trust Company zameriava na rodiny s investovateľnými aktívami vo výške najmenej 5 miliónov dolárov, ktoré si chcú udržať a rozšíriť svoj kapitál. Bessemer poskytuje svojim klientom personalizované služby pridelením jedného account manažéra, ktorý bude spravovať záležitosti len 14 rodín. Stretnutia sa napríklad väčšinou neodohrávajú v kancelárii firmy, ale na ranči či jachte klienta. Bessemer ponúka širokú škálu špeciálnych služieb vrátane správy investícií a majetku, dohľadu nad investíciami do ropy a zemného plynu a účtovníctvom pre dostihové kone a súkromné ​​lietadlá. Pôžičky, chrbtica mnohých súkromných bánk, zákazníci Bessemer požadujú len zriedka a predstavujú veľmi malú časť klientskych operácií a príjmov banky. Napriek vysokým platom a najvyššiemu percentu transakcií, ktoré account manažéri dostávajú, Bessemerova diferenciácia zameraná na určitú skupinu rodín dáva spoločnosti jednu z najvyšších návratností vlastného kapitálu spomedzi konkurentov.

Na druhej strane Citibank vychádza v ústrety zákazníkom s aktívami v minimálnej výške 250 000 USD, ktorí na rozdiel od zákazníkov Bessemeru chcú jednoduchý prístup k úverom, od extra veľkých hypoték až po transakčné financovanie. Správcovia účtov Citibank sú v prvom rade úveroví pracovníci. Ak klient potrebuje ďalšie služby, správca účtu ho nasmeruje na iných bankových špecialistov, z ktorých každý môže ponúknuť určité hotové balíčky služieb. Systém Citibank nie je taký individualizovaný ako systém Bessemer a umožňuje jednému manažérovi obsluhovať 125 klientov. Stretnutia v kancelárii, ktoré sa konajú každých šesť mesiacov, sú ponúkané len najväčším klientom. Bessemer a Citibank organizujú svoje aktivity tak, aby vyhovovali potrebám rôznych skupín klientov privátneho bankovníctva. Rovnaký hodnotový reťazec nemôže uspokojiť potreby oboch týchto skupín v prospech podniku.

Tretím zdrojom určovania polohy je segmentácia spotrebiteľov podľa rozdielov v prístupe k nim. Aj keď sa potreby jedného segmentu môžu prekrývať s potrebami druhého, najlepšia konfigurácia činností na ich prilákanie je odlišná. Tento typ polohovania nazývam na základe prístupu zákazníka. Prístup môže závisieť od geografických, kvantitatívnych alebo akýchkoľvek iných faktorov, ktoré si vyžadujú rôzne typy činností, aby sa čo najefektívnejšie pracovalo so spotrebiteľom.

Segmentácia prístupu je zriedkavejšia ako ostatné dve polohovacie základne a nie je taká známa. Napríklad Carmike Cinema otvára svoje kiná výhradne v mestách do 200 000 obyvateľov. Ako sa firme darí zarábať na trhu, ktorý nie je obmedzený len veľkosťou, ale nepodporuje ani cenovú politiku veľkých miest? Je to spôsobené súborom činností, ktoré poskytujú štíhlu štruktúru nákladov. Potreby zákazníkov Carmike v menších mestách dokážu uspokojiť štandardizované, nízkonákladové kiná, ktoré nevyžadujú toľko kinosál a sofistikované premietacie technológie ako veľké mestá. Vlastný informačný systém spoločnosti a organizácia riadenia si nevyžaduje prítomnosť miestnych zamestnancov, s výnimkou jedného vedúceho kina. Carmike tiež ťaží z centralizovaného nákupu, nízkeho nájmu a nákladov na zamestnancov (kvôli svojej polohe) a má najnižšiu firemnú režijnú mieru v tomto odvetví len 2 % oproti 5 % v priemere. Pôsobenie v malých obytných štvrtiach tiež umožňuje Carmike osobný prístup k manažmentu, kde manažér divadla pozná všetkých návštevníkov a zabezpečuje návštevnosť prostredníctvom osobných kontaktov. Ako hlavný, ak nie jediný zdroj zábavy na svojom trhu – často je hlavným konkurentom stredoškolský futbalový tím – je Carmike tiež schopný ponúknuť divákom špeciálny výber filmov a vyjednávať lepšie ponuky s distribútormi.

Poskytovanie služieb spotrebiteľom z vidieckych oblastí a veľkých miest je jedným z príkladov rozdielov v činnostiach založených na rozdieloch v prístupe. Ďalšími príkladmi je obsluha veľkých alebo malých klientov alebo klientov, ktorí sú husto alebo riedko usadení. Vo všetkých týchto prípadoch sa budú najlepšie metódy marketingu, spracovania objednávok, logistiky a popredajného servisu pre rôzne skupiny líšiť.

Polohovanie nie je len o definovaní vášho výklenku. Poloha vyplývajúca z ktoréhokoľvek zo zdrojov môže byť široká alebo úzka. Sústredený konkurent, akým je IKEA, prosperuje na úkor spotrebiteľských skupín, ktorým širšia konkurencia ponúka príliš veľa služieb (a teda príliš vysoké náklady na služby), alebo naopak, nedostatočné služby. Konkurenti so širším zameraním ako Vanguard alebo Delta Air Lines slúžia širokému spektru zákazníkov aktivitami, ktoré riešia ich bežné potreby. Zároveň ignorujú alebo len čiastočne uspokojujú jedinečné potreby jednotlivých skupín.

Bez ohľadu na základ – možnosti, potreby, prístup alebo ich kombináciu – si umiestnenie vyžaduje špecifický súbor činností, pretože vždy závisí od rozdielov na strane dodávateľa, teda rozdielov v činnostiach. Umiestnenie však nemusí byť poháňané rozdielmi na strane dopytu alebo spotrebiteľa. Umiestnenie na základe možností a prístupu vôbec nezávisí od rozdielov medzi spotrebiteľmi. V praxi sú však rozdiely v prístupe často spojené s rozdielmi v potrebách. Napríklad vkus – teda potreby – malomestských zákazníkov Carmike inklinujú skôr ku komédiám, westernom, akčným filmom a rodinným filmom. Carmike nepremieta filmy s hodnotením NC-17 (ktoré deti mladšie ako 17 rokov nemôžu vidieť).

Teraz, keď sme definovali, čo je positioning, môžeme začať hľadať odpoveď na otázku, čo je stratégia. Stratégia je vytvorenie jedinečnej a hodnotnej pozície zahŕňajúcej špecifický súbor činností. Ak by existovala len jedna ideálna pozícia, nebola by potrebná stratégia. Firmám by stačilo jediné – byť prvý, kto to nájde a využije. Podstatou strategického umiestňovania je výber činností, ktoré sa líšia od činností konkurentov. Ak by všetky možnosti, potreby a prístup vyžadovali rovnaký súbor činností, spoločnosti by mohli ľahko prejsť z jednej na druhú a úspech by určovala iba prevádzková efektivita.

III. Udržateľná strategická pozícia si vyžaduje kompromisy

Výber jedinečnej pozície však nestačí na zaručenie udržateľnej výhody. Súťažiaci sa nevyhnutne pokúsia skopírovať úspešnú pozíciu, ktorú niekto našiel, jedným z dvoch spôsobov.

Po prvé, súťažiaci môže zmeniť svoju pozíciu, aby sa priblížil k najúspešnejšiemu hráčovi. Napríklad J.C. Penny sa premiestnila z klonu Sears na luxusnejšieho a módnejšieho predajcu spotrebného tovaru. Druhým a oveľa bežnejším typom imitácie je prídavok. Spoločnosti, ktoré si zvolia túto cestu, dopĺňajú existujúce aktivity o niektoré funkcie, ktoré zabezpečia úspech konkurenta – nové funkcie, služby alebo technológie.

Existuje názor, že konkurenti môžu kopírovať akúkoľvek pozíciu na trhu. Letecký priemysel je dokonalým príkladom opaku. Môže sa zdať, že ktorýkoľvek dopravca môže kopírovať akúkoľvek činnosť súvisiacu s týmto sektorom služieb. Akákoľvek letecká spoločnosť si môže kúpiť rovnaké lietadlá, prenajať si rovnaké pruhy a ponúkať rovnaké jedlo, lístky a batožinu ako ostatní dopravcovia.

Spoločnosť Continental Airlines videla, ako dobre sa spoločnosti Southwest darí, a rozhodla sa učiť od spoločnosti Southwest. Pri zachovaní svojej pozície dopravcu s kompletnými službami sa Continental pokúsil konkurovať spoločnosti Southwest na niektorých miestnych trasách. Spoločnosť spustila nový podnik, Continental Lite. Odstránila prémiové jedlo a služby, zvýšila frekvenciu letov, znížila ceny leteniek a skrátila čas nástupu do lietadla. Keďže Continental zostal na iných trasách leteckou spoločnosťou s kompletnými službami, spoločnosť naďalej využívala služby predajcov leteniek, zachovala si zmiešanú flotilu, ako aj transfery batožiny a letenky s miestami.

Strategická pozícia však nemôže byť udržateľná bez kompromisov s inými pozíciami. Takéto kompromisy sú nevyhnutným dôsledkom nezlučiteľných činností. Zjednodušene povedané, ak niekde niečo prišlo, tak niečo nevyhnutne niekam odišlo. Letecká spoločnosť sa môže rozhodnúť, že nasýti pasažierov – čo zvýši náklady na lety a čas prípravy na let – alebo sa môže rozhodnúť, že nebude, ale nie je možné urobiť oboje pri zachovaní prevádzkovej efektívnosti.

Kompromisy vytvárajú voľby a chránia pred napodobiteľmi akéhokoľvek druhu. Vezmite si napríklad mydlo Neutrogena. Variantné umiestnenie spoločnosti Neutrogena Corporation je postavené na výrobe holých mydiel „priateľských k pokožke“ so špeciálnym zložením, ktoré udržuje rovnováhu pH. Marketingová stratégia spoločnosti Neutrogena pre najímanie dermatologických výskumov je skôr ako stratégia farmaceutickej spoločnosti ako výrobcu mydla. Spoločnosť inzeruje v lekárskych časopisoch, posiela listy lekárom, zúčastňuje sa lekárskych konferencií a vykonáva vlastný vedecký výskum v Inštitúte starostlivosti o pleť. Aby si Neutrogena upevnila svoju pozíciu, spočiatku zamerala svoju distribúciu na lekárne a vyhýbala sa akciám. Spoločnosť používa na výrobu svojich špeciálnych mydiel pomalší a nákladnejší proces. Výberom tejto pozície povedala Neutrogena nie vôňam a zmäkčovačom, ktoré oslovujú mnohých kupujúcich mydla. Darovala veľké objemy predaja, ktoré by bolo možné dosiahnuť distribúciou cez supermarkety a propagačné akcie. V záujme zachovania špeciálnych vlastností svojho mydla spoločnosť opustila efektívnu výrobu. Jedinečné postavenie Neutrogeny si vyžadovalo množstvo takýchto kompromisov, no chránilo spoločnosť pred napodobiteľmi.

Kompromisy sú spôsobené tromi dôvodmi. Prvým je riziko poškodenia vášho imidžu alebo dobrého mena. Spoločnosť známa tým, že dodáva určitý druh hodnoty, môže stratiť časť svojej dôveryhodnosti a zmiasť spotrebiteľov – alebo dokonca vážne poškodiť svoju povesť – ak náhle dodá iný druh hodnoty alebo sa pokúsi ponúknuť nekompatibilné veci v rovnakom čase. Napríklad výrobca mydla Ivory, predávaný ako jednoduchý, lacný produkt každodennej potreby, by mal vážne problémy, keby sa pokúsil zmeniť svoj imidž a napodobniť špeciálnu „medicínsku“ povesť Neutrogeny. Pokusy o vytvorenie nového imidžu zvyčajne stoja spoločnosti desiatky či dokonca stovky miliónov dolárov, čo vytvára významnú prekážku pre napodobňovanie.

Druhým a dôležitejším dôvodom na kompromisy sú samotné aktivity. Rôzne pozície (každá s vlastným špecifickým súborom činností) si vyžadujú rôzne konfigurácie produktov, rôzne vybavenie, rôzne správanie pracovníkov, zručnosti a systémy riadenia. Mnohé kompromisy odrážajú nepružnosť výrobných prostriedkov, ľudí alebo systémov. Čím viac IKEA podriaďuje svoje operácie znižovaniu nákladov prostredníctvom montáže a dodávky zákazníkom, tým menej dokáže uspokojiť tých, ktorí požadujú vyššiu úroveň služieb.

Kompromisy však môžu nastať aj na ešte zásadnejšej úrovni. Vo všeobecnosti sa hodnota zničí, ak je činnosť príliš zložitá alebo príliš jednoduchá. Napríklad, aj keď predajca môže poskytnúť maximálnu mieru pomoci pri nákupe jednému zákazníkovi a inému neposkytne vôbec, jeho talent (a časť nákladov naň) sa minie na druhého kupujúceho. Okrem toho je možné zvýšiť produktivitu obmedzením možností činnosti. Dôsledným poskytovaním vysokej úrovne pomoci všetkým kupujúcim môže byť individuálny predajca často efektívnejší z hľadiska školenia a rozsahu (ako aj celého procesu predaja).

Napokon, potreba kompromisu môže vyplynúť z nedostatku vnútornej koordinácie a kontroly. Správnou voľbou v prospech iba jednej konkurenčnej cesty vedenie spoločnosti jasne naznačuje svoje priority. Spoločnosti, ktoré sa snažia byť všetkým všetkým, naopak riskujú, že zmiatnu svojich vlastných zamestnancov, ktorí sa budú snažiť robiť každodenné rozhodnutia bez jasnej schémy priorít.

Umiestňovacie kompromisy sú v konkurenčnej oblasti všadeprítomné a nevyhnutné pre stratégiu. Vytvárajú potrebu vyberať a zámerne obmedzovať ponuky spoločnosti. Zasahujú do akéhokoľvek typu napodobňovania, pretože konkurenti pokúšajúci sa premiestniť alebo doplniť ich pozíciu podkopávajú ich vlastné stratégie a ničia hodnotu existujúcich aktivít.

Kompromisy nakoniec zabili Continental Lite. Letecká spoločnosť prišla o stovky miliónov dolárov a jej generálny riaditeľ prišiel o post. Odlet jej letov na veľkých letiskách často meškal pre ich preťaženosť či problémy s presunom batožiny. Takéto oneskorenia alebo zrušenia generovali tisíce sťažností denne. Continental Lite si nemohol dovoliť konkurovať cenou a naďalej vyplácať agentom štandardnú províziu a zároveň bez nich nemohol poskytnúť kompletný servis. V snahe vyriešiť tento problém spoločnosť znížila províziu za všetky medzinárodné lety Continental. Rovnako nemohla poskytnúť štandardné vernostné výhody cestujúcim využívajúcim lacné lety Lite. Všetky odmeny pre stálych cestujúcich spoločnosti Continental museli byť znížené. výsledok? Nahnevaní prepravcovia a zákazníci s kompletným servisom.

Continental sa snažil súťažiť na dvoch frontoch súčasne. Doplatilo na svoju snahu byť na niektorých trasách nízkonákladovým prepravcom a na iných s plným servisom. Ak by nemusela robiť kompromisy medzi týmito dvoma polohami, bola by uspela. Chýbajúci kompromis je však nebezpečná polopravda, na ktorú by si manažéri nemali zvykať. Kvalita nie je vždy zadarmo. Jednoduchosť používania Southwest, jedno z meradiel vysokej kvality, bola v súlade s nízkymi cenami leteniek, pretože časté odchody boli podporované celým radom lacných praktík, ako je rýchle obrátenie a automatizované predaj lístkov. Iné dimenzie kvality letov – letenky s miestami, stravovanie, preprava batožiny – sú však drahšie.

Vo všeobecnosti falošné kompromisy medzi cenou a kvalitou vznikajú predovšetkým z nadmerného alebo zbytočného úsilia, slabej kontroly a presnosti alebo slabej koordinácie. Súčasné zlepšenie nákladov a diferenciácie je možné buď vtedy, keď spoločnosť začína ďaleko od hranice produktivity, alebo keď sa hranica rozširuje. Na hraniciach, kde spoločnosti už dosiahli svoj súčasný najlepší výkon, je kompromis medzi cenou a kvalitou extrémne zriedkavý.

Po desaťročí žatvy produktivity, Honda Motor Company a Toyota Motor Company konečne dosiahli hranicu. V roku 1995, čeliac rastúcemu odporu spotrebiteľov voči rastúcim cenám áut, Honda zistila, že jediným spôsobom, ako vyrábať lacnejšie autá, je ušetriť na viazaní. V Spojených štátoch vymenila drahé kotúčové brzdy Civicu za bubnové a začala používať lacnejšie čalúnenie zadných sedadiel, dúfajúc, že ​​si to kupujúci nevšimnú. Toyota v Japonsku sa pokúsila predať svoju najobľúbenejšiu Corollu s nelakovanými nárazníkmi a lacnejšími sedadlami. Kupujúci Toyota sa vzbúrili a spoločnosť rýchlo opustila inovácie.

Za posledných desať rokov, s výrazným zlepšením prevádzkovej efektivity, si manažéri zvykli na myšlienku, že je dobré vyhýbať sa kompromisom. Bez kompromisov by však žiadna spoločnosť nedosiahla udržateľnú výhodu. Museli by bežať stále rýchlejšie, len aby zostali na mieste.

Keď sa vrátime k otázke, čo je stratégia, vidíme, že kompromisy dodávajú odpovedi nové dimenzie. Stratégia je o kompromisoch v súťaži. Zmyslom stratégie je vybrať si, čo nerobiť. Ak by kompromisy neboli potrebné, nebolo by potrebné si vyberať, a teda ani stratégia. Každý úspešný nápad by mohol byť (a bol by) rýchlo skopírovaný. A potom by úspech činnosti závisel iba od prevádzkovej efektívnosti.

IV. Zosúladenie je potrebné pre strategickú výhodu a udržateľnosť

Výber pozície určuje nielen súbor činností, ktoré musí podnik vykonávať a konfiguráciu jednotlivých činností, ale aj to, ako tieto činnosti navzájom súvisia. Ak je prevádzková efektívnosť dosiahnutím dokonalosti v jednotlivých činnostiach, potom je stratégia správnou kombináciou týchto typov.

Koniec úvodnej časti.

* * *

Nasledujúci úryvok z knihy Stratégia (Elizabeth Powers, 2011) poskytuje náš knižný partner -

Základné stratégie Michaela Portera

Profesor z Harvardu Michael Porter predstavil svoje tri stratégie na posilnenie konkurencieschopnosti spoločnosti už v roku 1980 vo svojej knihe Competitive Strategy. Odvtedy Porterove stratégie vôbec nestratili na aktuálnosti. Samozrejme, veľa podnikateľov verí, že majú dosť všeobecný vzhľad. Ale počkajte, Michael Porter je profesor, konzultant – jeho úlohou je práve zbierať všeobecné metódy a prezentovať ich širokej verejnosti. A praktické jemnosti sú osobnou záležitosťou každého obchodníka.

Porter opísal svoje stratégie v čase, keď koncept positioningu, ktorý opísali Jack Trout a Al Rice, práve získaval na popularite. Hlavnou podstatou stratégií Michaela Portera je, že pre úspešné fungovanie firmy sa potrebuje nejako odlíšiť od konkurencie, aby nebola v očiach spotrebiteľov všetkým pre každého, čo, ako viete, pre nikoho nič neznamená. . Na zvládnutie tejto úlohy si firma musí zvoliť správnu stratégiu, ktorú bude následne dodržiavať. Profesor Porter identifikuje tri typy stratégií: vedenie nákladov, diferenciácia a zameranie. Ten sa zároveň delí na dve ďalšie: zameranie sa na diferenciáciu a zameranie sa na náklady. Pozrime sa na každú stratégiu podrobne.

Vedenie nákladov

Táto stratégia je mimoriadne jednoduchá. Aby spoločnosť uspela, musí znížiť náklady a stať sa lídrom v tomto ukazovateli vo svojom odvetví. Zvyčajne je tento typ stratégie jasný absolútne všetkým zamestnancom spoločnosti, najmä ak jej činnosti súvisia s výrobou akéhokoľvek tovaru. Byť najštíhlejšou spoločnosťou v odvetví však nie je ľahká úloha. Po prvé, na to budete musieť použiť všetky najmodernejšie zariadenia a pokúsiť sa dosiahnuť maximálnu automatizáciu procesov. V súlade s tým spoločnosť, ktorá sa snaží stať sa nákladovým lídrom, potrebuje personál najvyššej kvality, ktorý bude robiť svoju prácu rýchlejšie a lepšie (a zároveň získať viac).

Aby mala spoločnosť nízke náklady, bude musieť obsluhovať množstvo rôznych segmentov trhu. Je to logické, keďže čím väčší je rozsah výroby, tým sú náklady na ňu nižšie. Toto je podľa Michaela Portera najdôležitejší aspekt tejto stratégie.

Aby spoločnosť zostala stále lídrom z hľadiska nákladov, bude musieť neustále hľadať nové príležitosti na úsporu peňazí zavádzaním nových techník riadenia, najnovšieho technického vývoja. Okrem toho nemožno ignorovať princípy diferenciácie, pretože existuje možnosť, že kupujúci zistia, že kvalita produktov spoločnosti ich nie je hodná. A tým treba pochopiť, že nízke náklady nie sú synonymom nekvalitných produktov a dokonca ani lacných produktov. Nikto nezasahuje do správneho umiestnenia, aby predával tovar za rovnakú cenu ako konkurenti. A vďaka nízkym nákladom bude spoločnosť schopná získať vyššie zisky.

Stratégia vedenia nákladov zahŕňa neustále sledovanie aktuálnej situácie. Táto stratégia je veľmi nebezpečná, pretože existuje vysoká pravdepodobnosť, že skôr či neskôr sa nájdu konkurenti, ktorí môžu svoje náklady ešte znížiť. To všetko je možné, jednak vďaka lepšiemu marketingu, jednak vďaka takým faktorom ako: distribučná sieť, technologický pokrok, know-how v manažmente, externé faktory v krajine a vo svete, vstup väčších globálnych hráčov na trh, strata motivácia zamestnancami a pod.

Jedným z hlavných lákadiel pre lídra z hľadiska nákladov je rozšírenie sortimentu. Ale stojí za to uchýliť sa k tomu, premýšľať 10-krát, pretože takáto expanzia môže zničiť všetky nákladové výhody, čím zničí spoločnosť. Ďalším faktorom, ktorý treba mať na pamäti, je spotrebiteľ. Môžu byť tým faktorom, ktorý môže prinútiť spoločnosť znižovať ceny, čo povedie k zničeniu celej výhody lídra z hľadiska nákladov.

Diferenciácia

Diferenciácia bola kedysi založená na koncepte jedinečného predajného návrhu. Teraz to už neplatí. V zásade pri správnom marketingu môže byť produkt spoločnosti typickým predstaviteľom odvetvia, no v mysliach spotrebiteľov bude výnimočný. Diferenciácia spočíva práve v zaujatí jedinečného miesta v mysliach spotrebiteľov, pričom funguje na základe nejakej jedinečnej vlastnosti produktu.

Diferenciácia sa však môže týkať nielen samotného produktu alebo marketingu, ale aj distribučného systému (napríklad bankové kreditné karty Tinkoff je možné získať iba prostredníctvom priamej pošty) atď. Táto stratégia umožňuje vytvárať produkty, ktoré budú konečných spotrebiteľov stáť oveľa viac ako produkty konkurencie (hovoríme o luxusnom tovare). Nenechajte sa však strhnúť, pri rozlišovaní je veľmi dôležité neustále sledovať financie, pretože pri nesprávnom riadení sa môže ukázať, že firma ide ku dnu.

Medzi úspešné príklady diferenciácie patrí stratégia spoločnosti 7Up, ktorá svoj nápoj prezentovala ako „nie Cola“. 7Up bol obrovský úspech, ktorý by sa rozvinul len vtedy, ak by spoločnosť na chvíľu neopustila svoju stratégiu „bez koly“ a neprešla na „Amerika volí 7Up“ z dôvodov, ktorým nikto nerozumie. Volkswagen Beetle je jedným z najlepších príkladov odlíšenia. Toto auto bolo predstavené v čase, keď USA boli v móde pre veľké, krásne a často drahé autá. Beetle nevyhovuje žiadnej z týchto definícií a rýchlo sa stal najpredávanejším autom v USA. Pravda, potom nasledoval neúspech. Bolo to spôsobené tým, že Volkswagen sa zmenou stratégie diferenciácie rozhodol stať sa všetkým všetkým.

Spoločnosti, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, sa môžu stať obeťou problémov, ako sú veľké rozdiely v nákladoch s lídrom v odvetví. To môže viesť k situácii, že spoločnosť sa stane irelevantnou napriek všetkému jej postaveniu. Je tiež pravdepodobné, že produkt spoločnosti budú kopírovať konkurenti. Takto môže zaniknúť všetka diferenciačná výhoda firmy (ak súvisí s produktom). Nakoniec stojí za zmienku, že spoločnosť, ktorá sleduje stratégiu diferenciácie, by mala pozorne sledovať náklady. Vzhľad japonského luxusného auta pod značkou Lexus zasiahol pozície amerických a európskych gigantov ako Cadillac či Mercedes. Japonci sa tiež umiestnili ako luxusné auto, ale kvôli nižším nákladom bolo oveľa lacnejšie ako podobné Cadillac.

Zaostrovanie

Stratégiou zamerania je vybrať špecifický segment v odvetví a zacieliť ho výlučne tak, aby táto špecifická skupina kupujúcich odlíšila spoločnosť od konkurencie. V súlade s tým je úlohou spoločnosti vyzerať atraktívne špeciálne pre tento segment zákazníkov. Michael Porter rozdeľuje stratégiu zamerania na dve časti. Prvým je zameranie sa na náklady. Navyše je to spojené so zameraním sa na náklady na prácu s jedným segmentom odvetvia prideleným spoločnosťou. Vďaka nižším nákladom bude spoločnosť schopná dosiahnuť vysokú konkurenčnú výhodu v očiach svojej cieľovej skupiny. Druhou vetvou stratégie je zameranie sa na diferenciáciu. Úlohou spoločnosti je v tomto prípade prezentovať svoj produkt čo najatraktívnejšie pre konkrétnu cieľovú skupinu. V tomto prípade je dôležité vybrať si úzku cieľovú skupinu (nie kvantitou), ktorá sa bude výrazne líšiť od zvyšku publika.

Problémom tejto stratégie je, že pri práci s malým cieľovým publikom bude mať firma vyššie náklady ako tá, ktorá funguje pre celé odvetvie. Nakoniec Michael Porter upozorňuje na ďalšiu dôležitú hrozbu – konkurenti môžu nájsť úzky segment trhu v segmente, v ktorom spoločnosť pôsobí, čím si vážne skomplikujú život.

Podľa Michaela Portera každá z týchto stratégií dáva spoločnosti konkurenčnú výhodu. Najhoršie je, ak sa firma oneskorí na polceste s výberom stratégie. V tomto prípade postupne stratí svoj podiel na trhu, budú jej rásť náklady, čo jej znemožní spolupracovať s veľkými nákupcami. Spoločnosť tiež nebude schopná zachytiť úzke medzery a konkurovať iným produktom, ktoré ju obchádzali prostredníctvom diferenciácie. Pri výbere jednej zo základných Porterových stratégií je veľmi dôležité pochopiť, čo chce spoločnosť v konečnom dôsledku dosiahnuť. Koniec koncov, stratégie zamerania a diferenciácie môžu dokonca prispieť k vážnemu zníženiu príjmu (nie však zisku). To všetko vedie k tomu, že pri výbere stratégie pre prevádzkovú spoločnosť môže byť potrebná plnohodnotná reorganizácia, ktorá nevyhnutne povedie k prepúšťaniu.

Základné stratégie Michaela Portera sú klasikou manažmentu a slúžili ako základ pre mnohé súčasné stratégie. Dúfam, že tento článok bol užitočný aj pre vás.